泡沫过后，大家都在反思
站在服装行业的洼地—库存市场上看服装，更能看到这个行业江河日下的势头。但对库存市场来说，早在是最好的年景。单单是42家服装上市公司上半年的存货就达到483亿元之巨。
市场低迷，消费不旺并不是服装行业整体沉沦的唯一解释。近年来，在严重滞后的产销机制的基础上，品牌商那种无节制扩张欲和对暴利的无限向往，不断地拉大理想和现实的距离，现在，终于，他们掉进了自己挖下的陷阱。是他们最好的年景。
过去几年大量投资推动这个行业快速发展，同时也带来了恶性竞争，这种竞争比较初级，通过简单地批发和渠道扩张使业务迅速成长。有人说，中国服装零售行业目前最核心的危机不是库存，也不是互联网，而是品牌力的缺失。
国内服装企业多品牌运作的一个通病，在需求资源最大化利用的同时，迷失了品牌定位。在中国，一个品牌服装企业（相对来说大中型企业，当然也有专门OEM大企业，不在此次讨论范畴）往往会包含：零售、批发（分销）、加盟、电子商务等；所谓的轻资产，只是在有无生产制造环节，已经无关紧要。
对于服装企业而言，从产品的研发设计到流行趋势的变化和消费需求的把握，从品牌管理到跨界营销和多样化体系构建，从渠道建设到店铺形态创新，从信息化系统建设到仓储、物流、采购和品质控制，从规模化生产到高级定制和个性化服务，都已不再是点与点的竞争，而成为链式的竞争。
竞争优势的确立和强化，已不可能全部自主完成，需要有外部的协同与合作，不仅要有局部的领先和关键环节的控制，更要有链条的整合与协同。服装企业只有提升“链竞争”能力，才能够提高强度、韧性和抗风险能力。我们关注的“轻资产”还是“重资产”等等内容无非体现为一条供应链上不同企业间内的分工。如果在一条供应链上没有企业去赋予整条供应链相应的竞争技术或者因商业模式导致无法构建供应链所应具备的竞争技术，那么这条供应链必然在最终竞争中处于不利地位，而最大受伤害者就是“链主”——通常的品牌拥有者。
国际服饰零售企业下属品牌普遍具有明确的目标消费群，针对目标消费者的需求国际服饰零售企业下属品牌均制定了清晰的定位及相适应的运营模式。充分分享目标消费者需求的关键是两者相得益彰，而非单独的品牌定位或运营模式。Nike、adidas也好，优衣库、ZARA也罢。在我看来，国内服装企业最需要做好品牌经营与运营模式的匹配，各企业根据自己的品牌能力制定不同的运营模式。
过去十年，有一个数据，前 20% 的企业几乎占据了整个行业的全部经济利润。在服装行业赢家通吃的情况越来越多。经济利润逐渐掌握在少数企业手中。对大多数企业来说，两极分化正在加速，赢家的规模在逐年萎缩。
最近一段时间，实体店客流量的下降，纷纷打价格战。在日益分化的行业，但很少有企业能想出有效的应对措施。在这样的背景下，时尚公司需要对网店、运营和实体店投入大量的资金，要想继续在行业生存就必须做出改变。
某些标志性品牌正在遭受重创，中端市场正在受到挤压。在产品供应方面，百货公司普遍举步维艰，而成熟市场则面临着巨大挑战。
从数据反映，80% 的服装上市公司都没有实现盈利。表现最差的 20% ，几乎承担了整个行业的所有损失。那些业绩中等的企业也处境艰难。
有回报的投资
在我们深入研究这些数据会发现，收入增长率并不是关键点。事实上，在整个时尚业，各个企业的收入都在增长，在某些情况下增长势头相当强劲。 年，前五分之一的企业其平均增长率为 11%，而中间五分之一的企业平均增长率为 5%。倒数五分之一的企业平均增长率为 4%。同样，当涉及到相对业绩时，利润率就没那么重要。 年，中间企业的平均利润率在 5- 15% 之间。
赢家和输家之间的真正区别在于资本效率。简言之，许多企业在增长、运营和渠道方面投入了巨资，但只有少数企业获得了足够的回报。表现最好的企业其投资资本占总收入的 39%，而表现垫底的四分之一企业支出占总收入的 64%。换句话说，表现最好的企业每赚1美元，就比表现最差的后五分之一企业少投资 40%。
也就是说，如果你没有明确的投资方向，就不可能通过花钱来解决问题。而少数成功的企业在明确认识不足的基础上，调整了他们的战略，明确了价值主张，并进行了执行战略所需的重点资本投资。当然，实际的操作手法因公司而异。例如，我们看到有些公司已经完全重振了自己的品牌，投资网店和实体店来打造新的形象。与此同时，另一些公司则抓住了网络的规模经济，以实现快速增长。
盈利能力（EBITDA）与经济利润之间存在很强的关联性，这一点不足为奇。经济利润较高的前五分之一企业通常 EBITDA 也较高。而表现最差的后五分之一企业在 年的 EBITDA 平均为 5%，不到前五分之一企业的三分之一。不过，表现中等的五分之一企业公布的 EBITDA 利润率平均约为 9%，几乎不足以抵消折旧和利息。它们创造的经济利润几乎为零。
陷入困境的风险
一个令人担忧的趋势是五分之一的企业之间长期缺乏流动性。五年后，仍有近四分之三的企业处于中间等级。大约五分之一的企业在这段时间的排名会跌至倒数五分之一，成为价值破坏者。进入价值创造环节的机会非常小。大约只有十分之一的企业能实现这一飞跃。
历史表明，过去三年，垫底的五分之一企业的收入增长率从平均 8% 下降到了 1%。同样，EBIDTA 从 11% 降至 6%，而投资占收入的比例从 40% 升至 48%。
不过，略微令人惊讶的是，跌至谷底可能是一条救赎之路。在排名垫底的企业中，有超过60% 的企业在接下来的五年内排名上升。大约 56% 的企业升级为“中等”企业，6% 的企业则跃升至前几名。
为了提升排名，企业需要改变并完善其战略方向。同一策略反复应用效果并不明显。只有始终如一地整合能够强化价值主张的典型要素，企业的财富才会增加：
消费者有更多的购买理由。通常，公司在品牌建设、定价、产品/设计和购物体验方面取得了进步。
企业精简运营流程，以提高价值链上的效率。就实体店而言，这通常包括调整店铺网络。
企业加大在不同渠道、环节和市场的投入。这样一来，企业就能从不断变化的消费者行为中获益。
最重要的是什么？时尚业面临着一系列严峻的形势。就经济利润而言，那些排名不在前 20% 的企业面临着调整其发展轨迹的艰巨任务。情况很可能会变得更糟。因此，企业必须对自己的资产和能力进行残酷的评估，了解哪些仍在发挥作用，哪些已经惨遭淘汰，哪些是战略中所缺失的。企业必须准备好做出激进而一致的决策，更新其品牌、客户关系和分销模式。如果不这样做，可能相当于把你的成功押在了去年的趋势上。
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