文/吴冠锦
经营艰难，恐怕难过的不只是投资人，主机厂也非常闹心。
过去，当亏损还是小比例事件时，主机厂可以拿着宏观统计数据振振有词地说：保证适当比例的亏损甚至淘汰是确保网络活力的必要手段。然而，当亏损成为主体业态，当退网成为应接不暇的群体事件，当抵制压库成为集体行为时，主机厂不得不正视盈利的问题了。
餐饮、服装、电器，商品流通及服务业充斥着加盟连锁的经营方式。当一个商家加盟某个品牌、成为其网络一分子时，首要关心的问题就是“如何经营，多长时间可以盈亏平衡，投资回报率大约是多少”。
的本质也是一个加盟连锁业态，厂家就是发起加盟连锁的母体机构。按常理说，既然是加盟连锁业态，以上三个核心问题自然回避不了。然而，自投资诞生之日起，就没有哪个厂家认真回答过这三个问题。
分析其原因，还是行业过于暴利，投资回报根本不是问题，经营方法也完全不需专业指导。能给你授权已经不错了，还来问我投资回报率是多少？
在过去的十几年里，各个主机厂对旗下的指导还是非常重视的，然而，其培训指导的主要方向不是经营管理方法，而是另外两个：销量；客户满意度。而培训的具体内容也集中在两件事上：推销技巧；标准流程。
然而，十几年来，整个行业的客户服务水平并没有明显的、持续的提升。面对与持续、大额投入不符的结果，我们不禁要问，这究竟是为什么？
分析厂家巨额投入效果不佳的原因，大致可以归纳为如下四点原因：
第一、主机厂对于销量与客户满意度的管理诉求与经营诉求不完全一致，主机厂的大量辅导设置并未取得发自内心的认同，配套的巨额的奖罚机制并没有换来真心诚意的配合，反而引来造假成风。
第二、由于对实际经营方式缺乏必要的认识和理论指导，导致主机厂对的了解往往停留在表层。没有理论指导的后果导致主机厂在渠道建设方面无法建立起长期的发展思路和统一的协调规划，各个辅导项目之间没有相互呼应的内在联系，也就难以取得持续的效果。
第三、以技巧和标准流程为主题的辅导项目，注定辅导工作停留在经营管理的表层和末梢地带，难以与实际的经营管理有机结合，从而成为实际经营管理的一部分而固化下来，大部分成果都随着驻店人员的离开、店内人员的流动而随风飘散了。正所谓“皮之不存，毛将焉附？”。
第四、围绕主机厂服务的第三方公司缺乏核心理论和落地实力。按道理说，提供外脑支持的第三方咨询培训公司，本来应该站在行业理论研究的最前沿，为厂家带来全行业最新的研究成果，辅助厂家设计整体发展规划，科学立项，提供专业到店服务。然而，真实的情况往往让人大跌眼镜。
大量的第三方公司不过是有点所谓“能量”的几个人搭起的草台班子，他们没有核心思想，没有核心竞争力，有的仅仅是拿项目的“人脉”。
然而，如果厂家可以早早深入研究商业模式理论，深入经营管理实际，早早进行经营管理的系统研究，循序渐进地推动能力建设，面对今日之局面，厂家应该不会如此被动。
面对今日之局面，我们也只能自我安慰地说：亡羊补牢，未为迟也！（文章来源：商业评论）
网友评论：
?写得挺好，很多所谓第三方的业绩提升指导只能呵呵呵。不过产品和技术培训还是必要和有用的。
?主机厂的变化有外因有内因，单从培训角度看问题，仅仅是没搞好培训需求调查而已，至于第三方，帮忙算了。
?所有的培训辅导都应该围绕着帮助更好的开源节流来展开。
?4s店培训这是个大工程，涉及到各个领域的较高层面。如人力资源，心理学，销售，美学等等。还要串联好之后落地。岂是一家公司可以全部包括的。大家都是混口饭吃，不要难为他们了。
?正如你的观察及分析的结论所指，很多培训公司的培训导师缺乏专业和实战及有绩可寻的经营管理和销售经验，再不说有淸晰理解他所代表的品牌核心价值和经营。如果真正想达到预期的培训效果，培训公司先要條件不只是要能夠提供了实战可行的培训内容，销售技巧，品牌针对性的经营管理以及KPI持续改善的跟进行动和计划，也要确保厂家和品牌的利益平衡。这样才可以水到渠成。
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