（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
病症：把业务部门简单拆分成独立的子公司，致使中南公司虽在组织形式上发展成为集团公司，但却出现产品质量低下、业务竞争力下降、缺乏过程管理控制、绩效结果差等一系列虚胖病症。
中南安全环保公司（化名，以下简称中南公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。
曾经是行业内精明强壮的“龙头”，为何在短短的几年时间内虚脱成业内的“老末”？事情还得从中南公司最初的规模扩张上说起。
1997年开始，为实现公司更大规模的发展，中南公司决定进行集团化发展，具体实现方式是把原业务部门先后改制为12个子公司，并在子公司成立的同时，把各项管理职能一次性下放给各子公司。此后，中南公司迎来了连续几年的高速发展期。
但是，从2000年以来，实际承载业务的各子公司出现了交货不及时、顾客反映差、业务流失严重等工程和产品质量问题。中南公司的改制效果与理想出现了偏差。
一方面，工程和产品质量问题频发，结果导致中南公司行业第一品牌的地位岌岌可危，如在机电安全方面，两年里中南公司从以前的行业领导品牌急剧跌至第五、六位；另一方面，业务增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。如在烟尘治理工程业务上，中南公司的烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅为2.4亿元，而与其位居同一地区、1996年刚成立的一家民营公司当年同类业务规模却高达25亿元。
“总公司资源趋于枯竭，子公司弱小迟缓。”中南公司的高层说：“出现这样的情况是改制前所没有预料的。应该健身。”但“如何健身？”中南公司内部却争论激烈：有人认为应把子公司收归总公司经营；也有人认为应该让子公司继续发展下去，但要限制他们的权力……为迅速有效的解决这一现实问题，中南公司找到了复斯专家。
发胖：两年生下12子
中南公司的“子公司化”扩张首先是在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的业务部门进行的。谈到1997年开始时的情况，中南公司的员工记忆犹新：先是在大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。1998年，中南公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，这些子公司的高管分别由母公司的高层领导担任。
1998年以后，由于遭到苏浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅下降。在进行了业务前景和战略相关性评估后，1999年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。
此后，为促进企业发展，重新把业务规模做上去，截至2000年年底，中南公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司，使子公司数量发展到12个。
“采用集团化发展模式，是为了实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点需要。”中南公司的高层如此说明当时的理由。
中南公司通过把产品质量过硬、技术相对成熟的业务部门公司化，是20世纪90年代中后期国内公司普遍采取的发展模式，复斯专家将其总结为“公司增生式发展模式”。
作为企业发展模式中的一种，该模式本身并无优劣之分，如在现实企业中，大部分公司就是通过这种或其变形模式实现其扩张的。只是它的使用需要一定的适用条件：一是确保公司有足够的资源支撑其裂变，毕竟这是一个公司的战略部署；二是确保子公司具备保证产品品质的自我再发展能力。
复斯专家指出，中南公司采取在内部“增生”公司的出发点是好的，本意是划小业务单元、调动员工的积极性，而且，在“子公司化”的初期，也采取了比较慎重的措施，只是将技术基础较好的部门公司化，它使中南公司的原有专业基本上完整的保存下来，增加了业务收入，使企业的实力在短期内也得到明显增强。
但在操作上存在过于简单化的缺陷——这些缺陷在现实中很多采用该发展模式的企业身上也时常见到。如采取了将９０％以上的部门公司化的做法，而对各个子公司未来的发展能力情况、技术力量、长期发展战略等都缺乏具体的谋划和必要的准备，没有从公司战略的发展高度去界定公司的发展业务，这又对中南公司产生了消极影响，如中南公司的战略发展能力严重下降、子公司的组织和管理素质没有提升、各类业务的竞争力趋于下降等，为后来“长不大”的“内虚”埋下了隐患。
另外，虽然中南公司成立了一个个子公司，内部组织机构齐全，但实际上，这些子公司和通常的“业务部”并没有很大的差异，徒增机构的臃肿和资源的分散，这也是中南公司“发胖”的原因之一（相关研究详见《某高科技企业管理诊断案例Ⅱ：改革与发展过程》一文）。
【复斯专家诊断】匆忙改变业务经营和生产的组织模式成立独立的子公司，并让子公司各自单独迎战市场，这虽然在短期内有较强盈利能力，但很难有持续的经营绩效；同时，由于总公司支撑力和控制力被削弱，其资源实质上也被迅速分散，长期看，公司整体战略发展能力也将受到严重影响，这是导致中南公司“空壳化”、而子公司又“长不大”的根本原因。
内虚一：总公司空心化
改制后，在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是子公司，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、独立的经营权、生产权和管理权。于是，中南公司将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能一次性下放给各子公司，并采用利润分成方式对子公司进行激励，各子公司独立完成业务的经营、生产和管理。
对子公司的监管，公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，如在人事监管方面，主要表现在对子公司总经理的绩效考核；财务监管方面，主要体现在一般性的报表管理和常规性的审计上。
工程业务也采用由各子公司自主、独立进行的方式开展。由于失去总公司的监管，近几年各个子公司经常出现工程和产品质量问题，中南公司行业第一品牌的口碑日渐下降。如在水污染治理业务、机电安全等方面，两年里中南公司的品牌在行业内都有不同的下跌，免疫力疾速下降。
“公司简单增生式发展模式”使中南公司除业务资源迅速空心化外，技术、品牌资源也被空心化，战略调整和战略发展能力弱化，具体表现有：
其一，技术资源趋于枯竭。首先，研发工作失去相应的组织体系保证。由于组织模式变化，中南公司原研发组织体系被破坏，而适应新业务和组织特点的研发体系又没有同时建立起来；其次，研发工作失去人力资源基础。由于主要研发人员被分散到各子公司，现实的经营和生产任务压力，致使该类人员缺乏研发的激情和时间保证。其结果是中南公司整个研发工作被严重拖延甚至放置。长期看，将严重影响中南公司的业务竞争力和发展基础。
其二，品牌资源严重贬值。中南公司把所有权力下放给各子公司后，实际上已经游离于子公司之外，由于此时各子公司业务尚不成熟，生产管理也很不完善，在缺乏有效监管的情况下，各子公司把中南公司品牌当作“公共产品”使用，利用这块“牌子”去承接业务，因此很容易出现工程或产品质量问题。以前中南公司每年能从太钢、武钢、鞍钢、攀钢这几个客户那里获取几千万的订单，在后来合作中由于出现工程质量问题，现在基本上再难从这些老客户那获取项目。
其三，战略调整和战略发展能力弱化。对子公司监管简单的结果，一方面是导致中南公司未能有效实现收益，容易陷入到毫无竞争力的“侏儒部落里”；另一方面，即使子公司做大了也不意味着同时做强了中南公司，最终，收益的是个别人，而垮掉的是中南公司，即整个群体的衰落（相关研究详见《某高科技企业诊断案例Ⅳ：“公司增生式发展模式”四个简单化做法》一文）。
【复斯专家诊断诊断】管理方法的使用必须结合组织的实际，以可靠的数据和信息为基础，这是一个公司追求卓越绩效必须考虑的问题。但中南公司恰恰违背了公司的实际，将原来由总部承担的管理职能一次性下放，缺乏对子公司有效的控制与考核激励，将子公司送上马之后，内部资源逐渐被子公司掏空，外表看起来庞大，实际上已经“空心，弱化”，丧失了“扶一程”的能力，不仅严重影响组织效率，而且也使子公司产品失去了质量保证的基础。
（未完，待续）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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