第一，要给大家一个共同的乐谱，就是研讨的结构和顺序，避免跑题和各说各话；
第二，觉察和平复情绪，否则一切都无法继续；
第三，控制现场热度，不能过于激烈，更不能冷场；
第四，要挡住所有的批评和指责之剑，只谈事实，不能评价；
第五，引导大家深入挖掘到原因和对策，还能把对策从倡议细化到动议。
4.联想复盘四步法模型
联想经典复盘程序：回顾目标—结果比对—分析原因—总结规律。
① 回顾目标
没有目标的复盘，只能终止。而根据SMART原则设定目标，是复盘前提。
在联想，进行复盘的时候一定会问“你的目标是什么？”在这个过程中会发现，如果没有设定目标，或者目标不是根据SMART原则设定的，就相当于没有靶子，打没打中，打中几环都不知道，更无从谈起目标是否完成了。
② 结果比对
到了一定阶段，复盘时就要看实际的经营结果是否和目标一致。一般情况下，结果很难和目标完全一致，不是超了，就是没达成，还有可能中途停掉了。
③分析原因
如果结果存在明确的差距，就要分析产生差距的根本原因是什么，这里可以使用5WHY法、鱼骨图法等。
如果原因在自身，就一定要聚焦在自己可以改变的范围内，寻找消除差距的对策，制定完成的任务标准、时间、责任人，甚至奖罚措施的改进行动方案。
④ 总结规律
规律，是科学研究者追求的目的。作为企业管理者，找到成功模式和防范教训是能够改变结果的动机。我们要有能做成事的原则、模式、方法、行动、标准、经验值、SOP等有助目标达成结果。
规律不是我们的第一目标，但如果找到规律，就说明复盘达到了非常深刻的地步。
这是联想真正的复盘方法论。柳总认为复盘不是一个你得到武功秘籍、背诵完毕就能立即成为武林绝顶高手，复盘不是毕其功于一役的简单的过程，而是反复使用和循环的最简单工具，并且通过成千上万次的时间来修炼才能掌握和见效的。
四、复盘的7个场景和3个结果
1.7个场景
① 个人复盘
柳传志在80年代刚创办公司几个月的时候，突然有天发现自己特别忙，于是有意识地反省了一下，发现那天忙的事情，都跟公司发展没关系。
于是当天就给自己定了规则，要管理时间，把精力用在公司发展的大事上去。根据计划做事，他通过复盘“在时间不够用的前提下如何开展工作”，悟到时间管理的必要性。这就是个人复盘。
个人复盘在最高境界就是：人人是吾师，事事是主题，处处是道场，时时可复盘。
② 项目复盘
最好的打谱就是项目管理。项目管理在全世界都有非常成熟的方法论，我们不需要自己另起炉灶，闭门造车。
项目复盘一定要及时，控制好颗粒度，否则，很难保证效果。华为公司的员工，担任管理职位的前提是取得项目经理认证，就是把项目管理当成了管理者的最基本的素质和能力要求。
③ 业务复盘
复盘最重要的是业务模式。业务模式的持续细化、优化，是复盘的重中之重。业务的专业化、职业化是持续复盘和改进的结果。
业务复盘也要先打谱，因为世界上早就有了现成的方法论和工具了，再自己摸索，就是事倍功半了。
比如，大客户销售管理、零售管理、人才管理、培训管理等都有极为成熟的方法论，用不着从头开始自己悟，关键是找好对标的对象，谦逊的学习和吸收。
韦尔奇先生提到GE（通用电气）的管理的时候，就是强调向不同的标杆学习其业务管理经验。比如通过向标杆公司学习供应链管理，把GE的周转从1年4次提高到7次。
④ 管理复盘
组织通常都有通病，早知道早解决，结果就会大不一样。
孙陶然在《有效管理的五大兵法》一书中提到：“每个干部应该掌握‘管人4步法’和‘管事4步法’。”我们可以照着用，也用不着琢磨。
新东方创始人俞敏洪曾说“我把孙总书里的组织管理复盘结论比喻成组织的管理操作系统，装上它，坚决用，你的组织管理问题就能解决80%。”
⑤ 战略复盘
麦肯锡有战略制定7步法，联想有战略规划5步法，所有的咨询公司都有自己的战略规划方法论，大同小异。
战略复盘分为2个部分：第一是制定，第二是执行。很多公司会在年中做战略执行复盘，在年终做公司的战略制定复盘，从而更好地制定下一年的战略计划。
我们要关注制定过程的科学性和系统性，更要注重执行的可控性和管理机制。
⑥ 标杆复盘
联想对标戴尔，想办法把戴尔的模式移植到自己的组织当中来，这样的移植属于整体移植，成功率不高。但是，对于一个追求多元化、国际化的公司来说，这是一个必须要掌握的技能。
⑦ 文化复盘
任何一个组织都有它的假设，决策者的假设和认知如果出现了问题，会把企业带入灾难。当然，也有很多企业的决策者非常英明，能主动觉察到多元化陷阱，救企业于水火之中。
以上七个场景中，个人复盘，业务复盘、管理复盘是我们的重中之重，业务复盘和管理复盘是管理者的基本功。
2.3个结果
① 经验值
每到一个新的环境，都要找到与这个环境互动的最优方式。
褚时健在云南种橙子时，一直在思考如何让橙子产量最高、口感最好、酸糖比最佳。在看了无数相关书籍，经过多年实践，终于找到了方法，这涉及到如何浇水、如何施肥、如何剪枝、如何控梢等，这些都是他多年的经验值。
具体内容，大家可以看下图。
② 管理业务模式和管理定式
关于管理模式和管理定义，我根据我的经历总结出几个案例供大家参考，具体可参考下图。
③ 公司对文化价值观和观念的持续反思与进化
不同的公司要穿越不同周期、经历不同危机，才能有文化和价值观的突破，才能体会到观念的重要性。
最后，我对复盘重新定义：
复盘是一种成事学，要想成事你就要事为先，把事弄明白；要想成事你就要人为重，找到合适的人，匹配他的能力，让他把这件应该做成的事做成。
复盘第一步永远是打谱！打谱能让你把心态放下来，站在前人的肩膀上，对标企业的肩膀上，真正快速提升能力。
复盘和练武功一样，只把秘籍背熟，并不会成为你的能力。正所谓是复盘绝不是毕其功于一役，只有当复盘通过成千上万次的应用，变成一个人的体感时，它才成为你真正的核心能力。
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