本文,飙马商业地产详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系,剖析其购物中心运营管理——精细化管理实践要点,有助于为运营管理者提供实操指导。
万达物业管理
经过三代产品的蜕变,具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。
目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式:
万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式:
万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段
07年以后进入流程管控模式阶段,形成“集团+项目公司”的管控结构:
1、风险提示。
1)快速扩张带来项目质量缺陷,后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定;工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。
2)对于地级市以下城市选择,可能面临当地购买力偏弱的局面:当地购买力有限,无法支撑大体量的商业项目;对于偏远城市的选择,可能造成品牌商家不够,主力店欠缺的局面。
3)人员配置无法跟上企业扩张步伐,导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺,短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐,滋生腐败现象的产生。
2、万达物业管控特点。
组织机构:商管公司承担管理责任;
财务管控:年度预算,其中人力资源费用占比最大超过45%,能源费约45-50%,工程维护10%;
人力资源:自招,与专业外判公司结合。培训力度弱;
质量控制:ISO贯标,标准化流程。
华润物业管理
1、华润产品线与物业管理。
“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”
城市综合体方面:万象城已经成为华润置地“品牌代言人”
华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度,总部对于城市公司使用战略型管控模式,以指标考核作为管控落脚点
具体项目操作中采用矩阵式管理模式,对于运营项目实施灵活管理。
2、华润置地物业管控特点。
组织机构:一个目标,两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司,没有硬性考核指标,目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理;物业组织结构为通常的六部一室;
财务管控:年度预算,物业管理成本约6000万,其中人力资源费用占比最大超过40%,能源费约30%,工程维护10%;
人力资源:员工自招,培训力度大;
质量控制:ISO贯标,标准化流程。
凯德商用物业管理
凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市,横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区,总建筑面积超过400万平方米。目前,凯德商用在 中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌,共53个商业地产项目,标志性项目包括:北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金 牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。
愿景:持续创新 创造价值 ;成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。
使命:通过综合性的管理平台,发挥团队的创造力和凝聚力,开发、并购、资产管理与改良,创造持续增长的资本价值。
1、管理架构。
2、项目组织架构。
◆物业管控
1)为新的商场和已运营商场制定机电设计指南;
2)机电设备用房规划和使用;
3)停车场管理系统(停车引导系统,停车场收银系统);
4)审查设计规划以确保符合设计要求;
5)评定已开业商场的机电系统运行状况;
6)更新已开业商场的SOP;
7)修定营运审查标准;
8)确认培训要求,推行即将开业和已开业商场的培训计划;
9)推行在职培训;
10)对新产品和新技术进行评估;
11)推动已开业商场的节能工作;
12)全国性集团采购;
13)保持各项标准及消费指标;
14)ISO9001和ISO14000认证;
15)参与奖项;
16)尽职调查;
17)商场设施管理;
18)开业计划制定和开业支持;
19)制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针;
20)共享盘管理;
21)环境追踪系统。
根据相关DOA权限,ETS主导中国及区域招投标,控制相关成本。
统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。
◆通过相关网站系统监控能源消耗
每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统,以便能源消耗监控。
◆全国统一培训和工作计划
项目相关物业KPI考核指标:
1)安全;
2)能耗消耗(水、电、燃气消耗比上一年度下降3%);
3)预算执行;
4)租户满意度。
考核对象:CM、OM
太古地产
1、太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精。
定义:在交通枢纽核心,以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区
商场:品质在于细节,成功在于严谨——太古商场六要素
2、城市综合体管理专家管理方向。
酒店:延续太古精益求精的理念,量身订造——服务个性化、文化融合性
3、“慢”在建筑设计——创新才能成就经典。
中粮地产
愿景:通过商业物业管理服务为提高附加价值,使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。
定位:为提供全面的物业管理服务,并成为资源整合与时尚传承之平台。
策略:深化城市综合体物业营运能力,奠定厚植发展能量;协同开拓国内市场,蓄积传承经营知识能力。
国内标杆企业物业管理对比借鉴
1、凯德商用。
1)企业性质:外企,流程管控,绩效为先;
2)高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理,全国统一的政策推行及培训,确保项目物业相关品质的一致性;
3)全国及区域性招投标降低相关成本;
4)其片面追求成本控制,与目前国内物业现状存在脱节,相关服务标准需重新审核。
2、参考借鉴。
1)矩阵式高度集权化管控架构管理;
2)精细化管理、模板化的管理;
3)全国统一的政策推行及培训,确保品质;
4)全国及区域性招投标降低相关成本;
5)电子化平台办公,指令发布与资源共享;
6)能源监测系统;
7)商业物业部各部门职能;
8)技术支持部:对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见,主要服务于项目前期技术支持;总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。
9)运营管理部:对各项费用测算方式、参数进行精算,监督预算执行情况;确定商业项目检查制度,对商业项目定期检查,监控服务品质。
10)综合事物部:掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规,汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划,对商业项目定期培训,品牌推广,人才渠道合作。
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