四、造成偏差的原因是什么?
控制的第三个步骤是要找出产生偏差的原因,然后采取措施来纠正偏差。必须花大力气找出造成偏差的真正原因,而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。很多情况下大家看到的偏差只是造成问题的症状,简单地一味追求消灭偏差并不能真正解决问题。
在分析造成偏差的原因时,管理中有一个形象的说法,叫做“剥洋葱”。要采取剥洋葱的思路,一层一层剥下去,最终把“根原因”查找出来加以消除,这才是解决问题的正确思路。
分析原因的工具——鱼刺图
鱼刺图又称为特性要因图、石川图、因果图等,是针对某种结果分析其原因的一种图示工具。它是由日本质量管理专家石川馨首先提出的。利用鱼刺图,有利于以群体的方式对问题的成因进行综合的考察和分析,并把它们理出头绪,分出因果层次,从最明显的原因出发,层层深入,力争找到最深层次的并能采取改进手段的原因,然后对症下药,从根本上解决问题。典型的鱼刺图如图Ⅵ—3所示。
石川馨 (Kaoru Ishikawa, 1915—1989), QCC之父,日本式质量管理的集大成者
图Ⅵ—3 鱼刺图
鱼刺图的应用程序为:
(1)把要解决的问题作为若干原因产生的结果,用简短的语言给予概括,置于由左向右的箭头末端;
(2)列出导致问题产生的主要原因的类型,将这些因素分别标于主箭头的上下两侧;
(3)再寻找下一层次的原因,标在主因枝上,依此类推,逐层展开,有时可展开到3~4层。
(4)从最末一层的原因中选取和识别少量对结果有最大影响的原因,即要因,对其研究、论证,作为改进的重点对象。
在运用鱼刺图时,应注意集思广益,广泛收集资料数据;该图只用于单一目的的研究分析,不能多个问题共用一图;对最末一层的原因的寻求应直至可以直接采取措施。
区分两类原因
张华是一家全国性的服务型公司的运营副总裁。他每个月都要对各分公司的顾客满意度进行考核。如果发现有分公司的顾客满意度指标比上个月有明显下降,他就会马上致电分公司经理询问什么地方出了问题,并要求采取行动提高下个月的满意度。
当公司的顾客满意度平均得分从2月份的65%下降到3月份的60%时,张华给下属经理发去了电子邮件:“坏消息!满意度下降了5%!大家必须马上采取行动!大家必须给顾客提供更好的服务。大家还必须为大家的服务质量的下降承担责任。本月各分公司经理的奖金也要随之降低5%。当然,如果下个月的服务质量提高了,肯定也会有相应的奖励!”
问题真的很糟糕吗?事实是,上个月65%,这个月60%,这种简单的对比根本说明不了任何问题。可以肯定的是,这位经理所采取的措施是很糟糕的。
对于一个系统而言,其输出有一定的变异或波动是不可避免的。根据变异的特点和表现形式,可以将之区分为两种主要类型:正常变异和异常变异。前者是由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。造成这类变异的原因称为一般性原因,主要受一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统。后者是由系统性原因引起的系统误差造成的变异,这类系统性的原因称为特殊原因。
对于这两类变异应采取不同的对策。由于系统性原因而引起的变异应当查明原因,坚决消除;而由于随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果,作为眼前措施是将之控制在一个可接受的范围内,而从长远来看,可以通过持续改进,将变异降到更低的水平。
如果不理解上述两类原因的区别,管理者就有可能会犯两种根本性错误:
第一,把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题来处理。这种情况下,就会人为地去干预一个稳定的系统,反而会增加系统的变异,这是一种“瞎调整”。
第二,把由特殊性原因引起的问题归因于一般性原因,而错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。
采取纠正措施
对偏差原因作了彻底的分析后,管理者就要确定应该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种:一是立即执行的临时性应急措施,另一是永久性根治措施。
对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题,多数应立即采取补救措施。这相当于 “救火”或“输血”。例如,某种部件一周后如不能生产出来,其他部门就会停工待料。这种部件如果在加工过程中出现了问题,就不应花时间考虑该追究谁的责任,而应采取措施确保按期完成任务。如要求工人加班加点,短期突击,或是增添人工和设备等。危机缓解以后,则可转向永久性根治措施,如更换车间管理人员,变更整条生产线,或者重新设计部件结构等。
现实中,不少管理者在控制工作中常常局限于充当“救火员”的角色,没有认真探究“失火”的原因,并采取根治措施消除偏差产生的根源和隐患。长此以往,必将自己置于被动的境地。
PDCA循环——管理的经典模型
为了把管理这头大象吃到肚子里,大家采用了一种解剖的方式,即把管理解剖成了计划、组织、领导、控制四大职能。但是,管理不应被视为互不相干的孤立部分。它是一个整体。大家将借助一个非常经典的管理模型——PDCA循环(见图Ⅵ—4),把管理的四大职能最终“装配”成一个有机的整体。
图Ⅵ—4 PDCA循环——计划、执行、检查、处理
在这个循环中,P是计划的意思,D是执行,C是测量、检查,A是处理。大家大致可以认为P对应着计划职能,D对应着组织职能,而C和A一起相当于控制职能。所以,上述循环是一个计划、组织、控制的循环。看上去似乎有些缺憾,领导职能呢?
这个模型中当然也包括了领导职能。换一个角度来看,PDCA循环实际上是一个不断上升的螺旋。旧的目标实现了,再提出新的更高的目标,一环一环螺旋上升。但这个螺旋不是在真空里转的,而是处于一个场中。这个场便是由领导职能构造的(见图Ⅵ—5)。由此,计划、组织、领导、控制四大职能全部体现在了PDCA循环这一经典模型中。大家在四大职能中重点讨论的12个问题清晰地标注在了这一模型上。掌握了这个模型,也就掌握了有关管理的一些最基本的认识。
图Ⅵ—5 PDCA循环螺旋上升
从PDCA循环这一模型中,大家还可以进一步欣赏管理学的构造之美。回忆一下物理学中的一个小知识。一个线圈在一个磁场里高速旋转,通过切割磁力线,就产生了电流。这便是发电机的原理。对于一个组织来讲,管理相当于一台发电机。通过这个PDCA循环,便产生了源源不断的强大能量。
管理,就是这样一个PDCA循环的过程。
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