走出会议的死亡漩涡

文/明道云创始人任向晖

合作伙伴A的见面会议很重要。它是业内一家龙头型的ISV，拥有大量的现有客户，有超过10亿的营收，而且在全国20多个城市都有销售分支机构。对我们来说，如果能够全面影响这家ISV的交付方式，将是一项重要的渠道业务成果。下周我们将一起召开一个推动会议，这次会议有A公司的董事长，总经理，两位事业部总经理，还有数位架构师，项目经理一起参加。我们也一样，连同具体负责的团队负责人，加上里里外外的产品，技术，运营，这个会议的参加者名单上有二十多人。

会议在合作伙伴的大会议室召开。长椭圆会议桌已经坐满，靠墙的一侧还坐了不少列席的经理和员工。我们公司的几个人自然地分坐在会议桌的一侧，合作伙伴的人则坐在另外一侧，我和对方的董事长相对而坐。

这注定是一个冗长的会议。面对伙伴的决策层和执行层，我们要展示产品技术能力，展示行业案例，说明合作条款，还要回答诸多来自伙伴的商务和技术提问。

对方首先开始，主持会议的是事业部的一位负责人，先挨个介绍了每一位参会者，又大体说明了过去几个月和我们的沟通协作历史。我也礼节性地开了个头，介绍了我们的成员，表达了我们对与A公司合作的重视和服务承诺。这个开头就用去了将近半小时。

会议一开始就建立了一个比较正式的氛围，尽管我觉得应该能够做得更好，但是对于这种性质的会议来说，恐怕也没有太多的选择，尤其是在对方的主场，我们也不应该企图去控场。在这前半个小时内，对方的老大——董事长几乎没有开过口，一直仰坐在自己的座位上，有人发言，他就直勾勾的盯着，即使对我的开场，他也没有理应热情的一个回应。

当会议开始进入主议程后，情况变得更加糟糕。我们开始介绍自己的公司和产品，因为董事长和其他决策层过去并没有深入了解过我们的产品技术，我们觉得这个议程是不可或缺的。我们甚至有一种默认的导向，面对客户和伙伴，要尽一切努力展示产品。毕竟我们是一家产品驱动型的公司。

我们主讲的团队经理似乎也被这个紧张和压抑的气氛影响。讲解的过程毫无生动性可言，甚至还经常卡壳。我注意到对方董事长开始拿起自己的手机看。这下，团队经理更是失去了方寸，连PPT的翻页动作都搞得七零八落。

亲爱的读者，我想问问您，如果遇到这种情况，您该怎么办呢？

对方的事业部经理看向我，好像是希望我来挽救一下场面。我其实也已经很难再控制自己，在他目光的鼓励下，我终于插了嘴。

这真是令人尴尬的时刻。我打断自己团队成员的发言，接过演示。这位团队经理的心里肯定不好受，但是如果我保持沉默，这半天的会议可能就白费了，业务得不到推动，说不定还有副作用。

我开始发言以后，董事长果然就不看手机了。我用五分钟时间讲完PPT，开始面向董事长提问。我要让他发言，无论如何都要扭转会议的局面，我们可以放弃任何主动的展示，把单向的沟通迅速切换为双向的互动。他也许是一位内向性格的管理者，也许是因为多年做政府生意变得城府很深，也许仅仅是因为今天遇到了不顺心的事。但是，无论如何，他会回答具体的提问。这是一个不需要多少经验就能够破解的难题，也不是多么复杂的沟通技巧。但是我们的团队经理的确没有这个胆量和气场来挑战，越是僵化的气氛，就越难改变迟滞的局面。

其实还有另一种极端。对方也可能是一位外向和沟通欲望强烈的老板。在这种情况下，即便是两个公司都有很多中基层员工参加，对谈的主角永远是两位老大。一方老大提出一个问题，好像默认的就应该是对方的老大来回应，回应以后，继续回应的还是老大。现场就像两只公鸡在打鸣，其他的人都鸦雀无声。一旦进入这种局面，就像进入了死亡漩涡，再也爬不出来。有时候这种漩涡能够维持一个多小时，会议的其他成员成了完全的听众。

我把这两种情况称为会议漩涡，要么往右，越转越紧，要么往左，两个人自嗨。无论哪一种情况，都是效果差强人意的会议。

会议漩涡是一定要主动避免的。这个规避手段甚至是需要约定和训练才行。我们不能预知会议沟通的交易对手是哪种类型，所以我们必须为每种可能的会议局面做出准备。

会议防呆预案

很多重要的商业会议并没有在A公司遭遇的这么极端，但是气氛过于严肃，双方不能有效坦诚沟通的会议则比比皆是。简单说，会议过程太呆板，该互通的信息还没有互通，该建立的信任没有建立。越是呆板的会议，参与者越可能走神，玩手机的人越多，会议的成果就乏善可陈。所以，我们需要一个会议防呆预案。

防呆预案中最重要的就是提前了解一下对方参会决策人的个性和沟通风格。对接人往往能够提供信息，但是我们需要提前主动询问。对于被动型的决策人，要设计开始的议程让对方决策人先发言，让他先澄清会议目标和他所希望通过会议了解的信息。

一旦会议进入僵化阶段，无论是谁在发言，都要尽快切换到让对方发言的议程。把单向的提案变成双向的问答，通过回答来穿插植入需要提案的内容。

当把发言的责任推给对方后，如果对方并不能提出有针对性的问题，则说明这个集体性的会议根本没有达到召开的条件，继续下去是没有意义的。我们需要另外安排范围更小的沟通会议来准备。不必感到可惜，复杂的商业合作走一点回头路总比走进死胡同好。

防呆的预案还要求提升主讲人的抗压能力。在很多时候，主讲人并非缺失业务技能，而只是在气氛的压力下过于紧张，不能发挥出自己的潜能。要改变这种局面，唯有针对性的训练。训练中最有用的就是预先了解那些摆脱漩涡的沟通转折技巧。

比如在参会者越来越沉闷的情况下，主讲人要敢于停下来，制造突然的沉默。然后委婉地用谦逊的方法改变沟通节奏。他可以说很抱歉自己的发言不够生动，没有能够帮助对方理解，因此点名邀请对方比较熟识的联系人来主动提问。这个过程既不要有责难对方的意思，也不要有真正的自责，简单自然的表达是最好的。不要让对方觉得这是一种抗议，而是一个诚恳的建议。

有经验的商务人员总是能够不断提升自己的现场沟通能力。但即使这样，如果没有一个团体的约定，现场总是难以达成默契，来自然地打破僵局。这就是为什么简单预案的作用远远大于成篇累牍的培训。

设置老大以外的主持人

怎样防止会议演变成两位老板的对手戏？最好的办法就是安排一位老大以外的主持人，并且明确他的责任。要打断对方老大很难，但是打断自己的老板还是可以事先约定的。

有了这位约定的主持人，老板也要懂得在恰当的时机主动交接棒。对于某个话题，如果了解明确的具体负责人，可以把接力棒交给他，如果不确定，也可以抛给主持人，让主持人来问询谁愿意就这个主题发言。

如果老大讲嗨了，预定的主持人就要看表了。如果两位老大你一句我一句的对谈已经超过半个小时，他要强行切入把会议拉回正常的议程。不要怯于安排这样的角色，团队中有人能够承担这样的角色，正是强大协作能力的表现。

控制会议的议程和时长

商业会议的时长和价值并不成正比，尤其是在会议超过90分钟以后。比较复杂的商业合作和B2B销售的确牵扯非常多的问题和环节。不要指望通过单一的会议来解决所有问题。分步骤，分层次建立有序的沟通才是理性的态度。

一切商业交易都是建立在某种信任程度之上。但是单靠会议并不能建立完整的信任。所以B2B销售和BD都需要建立一个漏斗（Pipeline），并定义出典型的信任程度阶段。如果第一阶段只是建立客户或伙伴对产品的认知，那么这个会议可以是非常紧凑的。当这个步骤完成后，就可以瞄准第二阶段——需求特点了解，第三阶段——方案制作，第四阶段——方案验证，然后才有价格、采购方式的问题。

作为乙方的会议组织者，越是定义渐进的阶段目标，才越能准确识别出甲方的成交意愿。比如第一个会议上，我们的目标只是让客户了解产品特点，如果客户在会议上已经提问了价格和实施细节问题，我们就准确捕捉到了客户的高需求程度。但是，如果我们试图通过一个会议来从头讲到尾，不仅将面对冗长的会议，还会掩盖客户主动发问和表达的意愿。我们讲得越多，客户提问就越少，会议就越容易僵化。

从第一个客户会议开始，我们就要懂得把握会议节奏，关注会议氛围，创造一切条件让客户主动问问题，不仅能够洞察客户需求，还能够始终在亲切自然、具体务实的沟通氛围下把生意做成。

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