很多人看到这个标题，第一反应就是：这是要学习拍马屁的学问吗？
当然不是，这个标题是想说“上下同欲”。《孙子兵法·谋攻》中说道：“上下同欲者胜”，即上下一心，既能百战百胜。但是问题就在“上下一心”上。
每个人都有自己的私心和述求，即便是对项目负主要责任的领导也有自己的私心，在这么多的私心中，大家力不朝一处使，就会出现南辕北辙的效果。
即使作为个人，我们很多时候也会出现口不对心的情况，嘴上喊着要减肥，心里也发誓要一个月内将体重控制在120斤以下，但是手指还是不由自主地下单了今天的第三杯奶茶，还特意加了厚厚一层奶盖。
口不对心
利出一孔
难道就无法实现上下同欲了吗？当然不是，而是要有一个杆子将所有人都串在一起，让每个人都从内到外、从精神到手指都投入到统一的目标上，这个杆子就是“利”，实现“利出一孔”的效果。
有些企业会出现这样的情况：一个部门大家一起加班加点，终于完成了某个紧急任务，结果上级部门表扬了一下部门的领导，并将奖励和荣誉都给了领导，部门的其他人都属于“XXX等”中的那个“等”，并且只拿到了加班费，其他都没有。
这种情况发生1、2次，团队的士气就衰竭了，领导会越来越累，一方面对下面“懒惰”的员工愤怒无比，另一方面又不得不协调更多资源投入进来，这样的结果就是团队规模越来越大，干活的效率却越来越低。核心的原因就是“利归一人”。
很多销售型的企业中，主管会从下属的销售额中提成，所以大家努力的目标就从提高销售额变为“提升为主管”，这也是另一种形式的“利归一人”。
利出一孔，方可同心协力
那么如何才能实现“利出一孔”？
就是集众人之私，成团队之公，就是将大家的期望归拢到一点上，然后一起努力，最终实现团队的整体胜利。
归拢预期的前提是分好蛋糕，确定每个人从项目和部门整体业绩中能够获得哪些好处，从而明白自己的奋斗意义。
至此，假设你已经明白部门的年度目标、每个人的分工、年底的收益和你的预期收获了，那么你就可以埋头干活，一直干到年底分蛋糕？
那还是不够的，做得再好也只是及格分，为什么这么说呢？
你知道自己要做什么了，但是你知道做到什么样的程度才是最好的？这个“好”的标准是什么？
你可能会说：这个嘛，好办，我去和领导确认一下。
你和领导确认后，知道了自己任务的输出标准，那就够了吗？你知道上游环节要给你提供什么样的支持？他们输出的成果如果质量达不到你的要求，就会影响你的绩效，你怎么办？
你可能会说：这个嘛，好办，我再去和领导确认一下。
经过七八轮的确认，终于对自己的任务有了七七八八的了解，那么就真的一点问题都没有了吗？
不会，在工作过程中一定还有很多问题需要反复确认，你感觉很烦恼，你领导更觉得你不灵光：小张这小子咋回事，一点小事都要啰嗦半天，不堪大任。
如果你知道了他的评价，你是否觉得很委屈：我是为了更好的工作，却得到这样的评价，我容易吗？
看问题的角度不同，格局不同
问题出在哪里？
打个比喻，你所有的这些问题，都是试图从树叶、树枝上来推导出整颗大树，这个难度是相当大的，换个角度说，就是你没有真正的理解领导的意图，还是站在自己的角度来看待任务，结果当然是满眼的树枝、树叶。
所以，你需要做的是：站在领导的角度看任务，如果可能的话，站在他的领导的角度来看任务。
这个时候，你的视野就会非常开阔，看到一个整体的大树（部门的任务），并且拉近后能看到里面的每个树枝和树叶（各个细分的任务），开始真正理解各个部门、各个成员之间的关系和分工。
站在树底，只能看到枝叶
怎么才能站在领导的角度看任务？
1、假设你是最终责任人
假设这个任务是你来负责、你来兜底的，最后也是你来向上汇报。那么你会如何安排任务？需要哪些人员、他们的技能如何？与其他部门之间如何协同？
在这样的整体框架中，你的具体任务在哪一块？需要哪些人来协助？输出什么样的成果就可以最大效率的提升整体任务的价值？
有了这个整体的视野和思维，你看待部门、任务、人员的格局就不一样了，原来是仰视的视角，现在是俯瞰棋盘的视角，从一个棋子的视野提升到棋手的视野，境界上实现了一次飞跃。
你可以带着这样的格局和思维与领导交流，站在他的角度来分析、分解任务，那么领导一定会非常欣喜地欢迎你，因为终于有人能够真正地分担他的压力了，而不是天天来问一些常识性的问题。即使你的意见和看法不那么全面，但是在交流过程中，这些缺口会逐渐补齐，也会让你更客观、准确地完成任务。
2、探寻结果和意义，让任务变得更有趣
说实话，每个任务都是需要付出艰苦努力才能实现的，那么作为部门的主管，他怎样才能推动这个任务完美收官？让这个任务变得更有意义是一个策略，例如你生产的口罩是防御新冠病毒最强利器、你生产的雪糕是夏天超越肥宅水的无上妙品等。
你可以和领导讨论一下这样的话题，看看他的意见和看法，或许你们会碰撞出很多好玩的火花。
3、双路径交叉，找到尽可能多的共同点
将你（代表着大多数员工）的述求和部门的述求列出两个列表，这两个列表就是两个路径，确定两个路径中的重叠的部分，越多越好，这些共性的地方就是“利出一孔”的基础，也是你和领导沟通交流的共同话题。
有了这样的共同点，一方面你可以正确理解部门目标和任务，另一方面可以基于此来说服其他人员支撑你的工作。
双路径交叉，找到共同点
总结一下
为了真正替领导分忧，可以从下面三点入手：
1、以项目最终责任人的角度来审视项目和任务
2、找到任务的价值和意义，赋予其使命感
3、通过交叉路径，找到共同点
做到了上面三点，就算是能够真正替领导着想，并且你也从打工者思维转变为领导者思维，为以后走上领导岗位打下基础，这才是最重要的，不是吗？
（关注镭师兄，华为，我们一起聊聊）
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