首先问一下各位老板,你公司有备胎吗?
什么是备胎,就是能人和高管的替补和接班人!
如果能人和高管没有替补,公司就会被他们所威胁。
老板切记:
你最喜爱的高管和能人随时可能会策反!
而对你最忠诚的人才一定不是空降来的,而是一定要内部培养。
这也解释了为什么很多有钱的男人,为什么外面即使遇到了有颜值又有才华的女孩子,仍然不愿意和糟糠之妻离婚的原因。
因为他们很清楚,老婆跟了自己10几年,忠诚度更高。
情人虽然优秀,但却是“空降兵”,能跟自己同甘,但未必能共苦。
只有自己一手培养出来的,才是用起来最放心的。
所以,老板和高管的核心工作就是:复制人才。
当你还不是老板时,你的成功在于你的个人能力的高低。
当你成为老板后 你的成功来自你培养了多少成功的人。
公司缺业绩的本质是缺人才,缺人才的本质是没有培养人才的机制。
培养人才的核心机制是什么?
师徒制!
一个领袖的战绩,就是在于他培养多少徒弟 。
培养的人才越少,证明自己越没有领导力。
师徒制说白了就是把下属培养成自己,甚至超过自己 。
这篇文章重点跟大家分享一下如何设计师徒制,让公司人人背后都有替补队员。
从而让老板彻底摆脱被能人和高管所控的局面。
一.什么是师徒制
谁适合做师傅?
A.老板和管理干部要做师傅,对应的徒弟是这个职位的继任者。
老板=教练 陪练。
你既要处理事情,又要通过这件事来训练自己的继任者。
很可惜,很多老板往往自己就干了,没有历练到下属,结果导致后继无人,自己累死,公司没有发展。
每个干部只有培养出自己的接班人,自己才能升职。
B.公司里优秀的骨干员工做师傅
,我们简称叫标杆。
标杆就是师傅,他带的人是谁呢?带有潜力的员工。
只要是优秀的员工,就应该让他去培养一个备胎。
让那些想成长想变优秀的人,有人对他负责。
公司最大的浪费,就是员工智慧的浪费。
为什么海底捞发展的这么好?因为他们采取全员师徒制。
从而保证了每个人员的100%复制。
但很多公司把人才培养交给了人力资源,人力资源有本事培养经理?培养管理层?培养销售冠军吗?没有的!
她有这个本事就不是人事部经理了。
谁有这个本事呢?每个业务部门的领导人才有这个本事。
公司的人才培养,不是人事部的事,是老板的事。
是业务部门领导的事,是业务骨干的事。
人力资源部只是起到一个执行和推动的作用。
二.为什么要推行师徒制
师徒制是解决人才培养的最接地气的方法。
讲个我自己的亲身经历:
我18岁去酒店做服务员,在一个国际品牌的酒店。
进了酒店之后,经理安排了一个人给我,说接下来由这个张主管带你,你有什么事由她负责,她就是你接下来的师傅。
张主管拿了一张标格:
上面列出了我一个月要达成的工作和考核,我要在接下来一个月完成上面的所有工作进展和考核。
合格了,我才能正式转正。
上班第一天,我做了简单的自我介绍,然后师傅带我参观整个环境,哪里吃饭,哪里打卡,哪个电梯是客人用的,哪个电梯是员工用的,都跟我介绍了一遍。
晚上,师傅问我,你知道大宴会厅在哪吧,我说我知道,她说你去锁一下门,然后给了我一个铁链子。
我进去发现里面很黑,三两下就搞定了。把钥匙给了主管。
第二天一来上班,同事就跟我说,你刚上一天班,就让你师傅签了一张罚单,因为你昨天犯错了。
我顿时有了很深的负罪感,我才上班一天,怎么就让师傅受罚了?
我在想,我做错了什么?
后来我了解了一下,是因为昨晚我锁门太仓促,链子锁的太松,一推开,那个缝隙人还是可以进去的。
一调查发现是我干的,我是新员工,所以师傅替我受罚了。
我当时知道这个事情之后,整个人对师傅的感觉都不一样了。整个人的工作状态也不一样了。
我告诉自己一定不能再连累师傅
,而且一定要加倍努力,把师傅丢的这个面子争回来。
于是在所有实习生里,我每天来的都是最早的,走的时候我都会问我的师傅,我今天的工作做完没有,还有没有需要我做的。
我只想挽回师傅的面子,去弥补之前的过错。
后来我发现我这个师傅真的很厉害,能说一口流利的英语,并且在公司每次都获奖。
一个月后,人事部对我们所有的实习生进行评比,把我们所有徒弟一个月的罚单绩效全都公示出来,每个徒弟的上面都有师傅的名字。
我上面有一张罚单,还有一张表扬信,综合分数第二名,师傅跟我都上台领了奖。
因为有了师傅的带动和帮助,我的工作进步特别快。
假如没有师父边教边带,我会出现什么后果?
1.我刚来公司的第一个月,在我心里会有很多恐惧和不习惯。
很多时候,不是因为我不想把事情做好,而是因为我不知道从哪里开始下手,我没有方向。
2.很多老板反应90后00后的员工眼高手低,高不成低不就,因为很多老板都再用管理70后80后的方法来管90后00后,他们肯定受不了。
而我的师傅呢?跟我年龄接近,至少没有几代人的代沟。
这样让我迅速像有了亲人一样。
同时,师徒制还有两个作用
1.师傅就是徒弟的导航:
师傅是一个过来人,他清楚一个新员工进来心里缺什么,怕什么。
一个新员工一丢进新的环境当中,很容易迷失方向,陷入恐惧。
我们通过调查发现,员工流失率最快的阶段,不是在几年之后,是在入职的前三个月,阵亡率最高。
很多时候新员工一来公司,老员工忙自己的事,没人理他,他就完全傻了,甚至连在哪吃饭都不知道。
甚至有的公司老员工欺负新人很严重。
新员工更多是被老员工赶跑的。
那么有了师傅的关怀和开导,新员工就有了对照的榜样,能更好的融入大家,也能更好的认清自己。
就像刚刚我分享的那个案例,我就是通过师傅认清了我自己,发现了自己做事情太不认真的问题。
2.师傅是徒弟的偶像
师傅就是新员工未来想成为的样子,这样就等于给了新员工一个目标:我就要干成像师傅那样!
而徒弟就是师傅曾经的样子,所以师傅会很理解徒弟今天所有的状态和内心感受。
从而让师傅变成一个很好的导师
能对徒弟进行个性化的辅导。
师傅很了解自己徒弟目前的状况,目前的能力,徒弟的优势和缺点,所以会给到徒弟最合适的成长路线和职业规划。
当年就是我的师傅,发掘了我做培训师的潜质。
同时师傅在带徒弟的过程中,自己的能力也提升了很多,从而带来双向的成长。
教着教着把自己教会了。
三.师徒制如何有效的推行下去?
分为以下四个流程:
1.选师
选成功的人做老师,但不见得所有成功的人都是好老师。
选师的标准是什么?
A.意愿度
千金难买我愿意,选师傅一定是选对公司最忠诚的,在公司做的久的人。
没有忠诚,能力无足轻重。
B.专业度
要具备很强的专业度,不止有一技还要有之长,并且要有结果。
C.利益分配
师傅带徒弟的好处是什么?
可以拿徒弟业绩达标的1%做为奖金给师傅。
同时徒弟表现好,师傅就可以升职。
在我之前的酒店,提拔任何干部首先会问,你带过几个徒弟?
徒弟优秀,就代表了师傅的光荣。
2.拜师:
通过仪式让师傅明白自己肩上的责任。
更重要的是通过拜师仪式,让徒弟在这个新环境,有了安全感和归属感。
给予聘任书:
徒弟和师傅请上台,每个师傅发一个聘任书,给师傅一种正式感。
师傅当众做承诺,给自己压力,给徒弟安全感。
颁发给师傅和徒弟带教计划书:
把带教的流程,教什么,怎么考核,让徒弟清楚自己这一个月自己要做什么。
让师傅清楚怎么带好这个徒弟。
3.学师
怎么教很重要!
很多时候师傅是把徒弟叫过来 ,
跟他说了一遍怎么做,然后就叫他自己去做了,这不叫教徒弟。
还有的师傅每天就叫徒弟打杂,
只有经过培训的师傅,才会清楚怎么带教徒弟。
具体教徒弟的过程,可以总结为16字带教方针:
1.我说你听(标准流程)
2.我做你看(演示步骤)
我们先分析这八个字:
我说你听,是让对方明白做这件事的基础流程。
我做你看,是演示整个流程怎么操作。
3.你说我听(让徒弟复述流程)
你在说一遍流程,看你是否清晰了。
4.你做我查(反复练习)
让徒弟做,师傅检查,在这个过程中,师傅要记录徒弟的表现,
哪里做的好,哪里出了问题,不断和徒弟做总结,随时纠正。
要操作的事情不是马上叫他去做,而是要解释清楚为什么做,以及怎么做。
要知其然,还要知其所以然。
同时师傅带徒弟的过程,人力资源要跟踪,检查师傅带的合不合格。
从而让师傅不敢懈怠。
四个流程,选师,拜师,学师,最后一个就是评师。
4.评师
评判这个师傅带徒弟的结果,
让师傅获得成就感。
评师就是检查徒弟在规定时间内有没有合格达标 。
并根据达标情况对师傅进行奖罚。
同时这里要注意一点:
师徒制是阶段性的,不是一个师傅带徒弟带几年,那样容易发生拉帮结派。
师傅的势力太强大,对老板就是威胁,到时员工都不认老板认师傅就麻烦了。
我们要找到师傅最强的点,带这个徒弟3--6个月,这个徒弟出师了,要走向更高的发展,这时要给他换个师傅。
一个徒弟不是只有一个师傅,而是要有很多个师傅,徒弟每往上走一个阶段,就要换更高级别的师傅带他。
最后到了一定高度的人才,都要认老板做师傅。
这才是最安全的!
人人背后有替补,人人随时被换下,人人活在危机感之中,企业就会不断进步。
当内部竞争小于外部竞争时,我们就会被外部对手淘汰。
当内部竞争大于外部竞争时,我们就会淘汰外部对手。
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