导读
欢迎来到《企业内训体系课程》专栏
此节，就来梳理下那些被奉为经典的麦肯锡方法，如下内容结构：
一、 思考问题的方法
如何建立解决方案
如何处理个问题
重要规则
二、 工作方法
关于推销的研究
关于团队
如何做研究
如何走访
如何有效头脑风暴
三、 推销解决方案的方法
如何介绍情况
如何用图表展示数据
如何管理好内部沟通
与客户一道工作
提醒：此节配套PPT，均已整理收录至专栏【 工作方法论培训 】目录，文末有说明！
思考问题的方法
如何建立解决方案？
一 以事实为基础
①解决问题从事实入手
②项目开始的第一天，团队对成堆的资料和报告中进行梳理分析，收集足够的事实
③注重事实的原因：①可以弥补直觉的缺乏；②提高可信度；
二 严格的结构化
① MECE（相互独立，完全穷尽）分析法理清思路
② 从最高层次开始列出你必须要解决的问题的各项组成内容
③ 是不是每一项内容都是独立的，可清楚划分的？
④ 是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？
三 以假设为导向
① 事实与结构结合起来的时候，就可以定义最初的假设
假设仅仅是有待证明的理论，它不是答案
最初的假设便是你解决问题的地图
如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节
如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息
② 从最初的假设开始，形成了分岔的每一个问题，有了问题树之后，你和你的团队就有了自己的解决问题图
③ 检验你的假设
这是不是你所可能设计的最佳的假设？
你是不是已经把所有的问题都想到了？
你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？
你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
如何处理个问题
① 找到真正的问题：搞清楚是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘，收集事实，问问题；
② 不要去重新发明轮子：
问题都有一定的共性
用较少数量的技巧，就可以回答很多的问题
这些技巧，来自于你的经验同事公司的知识库
③ 每一个客户都是独一无二
问题虽有共性，却也独一无二
以事实为基础的分析去验证你的最初假设
④ 不要让事实去适应你的解决办法：如果不适应，它将怎样改变你的假设？马上就做一个现实性检验
⑤ 确保你的解决办法适合你的客户
了解客户的优势、弱势和能力
根据这些因素剪裁你的解决办法
⑥ 有时候你必须让解决方案来找你：只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来；
⑦ 有些问题正好是你不能解决的
可以重新定义问题
也可以锲而不舍地实施你的解决方案
还可以解决政治问题
重要规则
① 80/20规则：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的
② 甭想把整个海洋煮沸：更明智地工作，而不是更辛苦地工作，别试图分析所有的事情
③ 发现关键驱动因素：把精力放在最重要的因素——也就是关键驱动因素上
④ 电梯测验：要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户解释清楚
⑤ 先摘好摘的果子：在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会
⑥ 每天制一个图表：在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维
⑦ 一个垒一个垒地打：只做你应该做的事，而且尽量把它做好
⑧ 要关注大画面：要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想，你正在干的事情与大画面吻合得如何？要找出你的优先顺序
⑨ 只管说“我不知道”：职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实
⑩ 不要接受“我没有什么概念”：只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法，把这些看法与那些你产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进
工作方法
推销研究
① 在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁
② 麦肯锡的市场营销：公司源源不断地发表著作和文章；出版自己的学术杂志，免费邮寄给自己的客户；通过过去在公司内工作的咨询人员；鼓励公司合伙人参加各种商业会议；发表演讲以及与过去的客户保持联系等等
组成团队
① 构造项目
确定你可以达到的目标
项目经理要是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡
对问题的范围有一个大致的概念
② 团队组建
哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合
明智的项目经理会在组成团队之前与可能的成员面谈，了解推荐材料后面的东西
③ 团队管理
有一点团队联系活动就可以走更长的路
与你的团队成员交谈，了解他们对目前从事的工作的感受
搞清楚你的目的，尽量保持方向。让人们参与进来，让他们知道你思考的过程
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情
以尊重对待你的团队同事
了解你的团队成员，有助于理解他们
做研究
① 不要去重新发明轮子
不论问题是什么样，都有某些人在某些地方已经从事过同样工作的机会，和他联系，向他了解，然后再进行你的研究，这会节省你许多的时间与精力
平时注意收集信息、资料，拿出来与同事们分享，同样，他们也会给你许多对你现在和以后都用得着的东西
② 特殊的研究秘诀
从年报入手：年报中包含了除财务数据之外的大量信息
找出暴露出来的东西：对特别好或者特别差的方面，搞清楚原因
找出最佳经验：找出这一行中目前的业绩最佳者，然后去模仿他们
进行走访
1 做好准备：写出走访提纲
2 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导
3 走访成功的7个秘诀
让被访者的上司安排会面；
两个人一起进行走访；
倾听，不要指导；
将被访者的话简单的复述一下，并得到他的证实；
采用旁敲侧击的方式，不要步步紧逼；
不要问的太多；
采用考论波的策略，宣布采访结束，使被访者放松，然后再问一个问题。
4 不要让被访者无处躲藏：接受采访是件令人不安的事情，你有责任对他们的担忧保持敏感。
5 困难的走访
对充满敌意的被访者，需要将他明显的错误指出来，不能退缩，保持尊严。
对拒绝提供信息的被访者，应施展你的职权，告诉他是某个人要你来这里采访他的，必要的时候，当场给他的上司打电话，等等。
对消极进攻者，需要用旁敲侧击的办法，对问题进行引导，或者你不得不让他的上级提前告诉他一声
6 一定要写感谢信
头脑风暴
预先准备
你必须对你要解决的问题有所了解
把你所发现的要点和资料整理成条理清楚地提要，传给整个团队看
成功进行头脑风暴的几条准则
没有坏主意
没有不值得回答的问题
准备好扼杀自己的假设
知道什么时候说什么话
好记性不如烂笔头
推销解决方案的方法
1 情况介绍
结构化
要学会识别这个临界点并对修改范围设定一个限度
预先准备好一切
2 用图表展示数据
表格和图形来展现信息
图表要简单明了，每张只包含一个信息
要表达的信息也许很多，制图者的任务是选择从哪一点来表达
除非必要，一般不用三维图形传递信息
标明数据的来源处
图表也只能在表达观点绝对必要时使用，而且要尽可能的少
3 管理好内部沟通
①让信息流动起来
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，让同事觉得他的工作对最终目标的贡献
内部交流的基本方法：消息和会议
会议的关键是：确保每个人都到场、议程和领导
通过四处走动来达到内部沟通。一些最有价值的谈话可以出现在随意的时候
②有效信息的三个关键
简介 只包括受众需要了解的观点
完整 保证在信息里包含你的受众需要了解的全部内容
结构 这种结构对受众而言要显而易见，能够把这些观点清晰地传递出来
③凡事留神： 要清楚自己什么时候说，什么时候不说
4 与客户一道工作
① 要把客户放在第一位
② 让客户站在你一边：关键是把他们的目标转换为我们的目标
③ 如何与客户团队成员中的“讨债鬼”打交道
对于没什么用处的人，首选的策略是试着把他交流出去，换上更好的人
设法了解他背后的指挥者的意图
④ 让客户参与过程
⑤ 让整个企业接受
获得客户整个企业各个层次的支持
要把你的方案剪裁得适合你的听众
⑥ 严格实施
要确保有人承担完成这项工作的责任
要实施大的变革，你必须按照计划进行
要让专人负责方案的实施
最后，做个小结
此节，梳理了麦肯锡的工作方法，思考问题的方法、工作的方法、推销解决方案的方法，这些方法，贯穿了从分析发现问题开始，到提出解决方案，直到方案实施的全过程，包含了，找到分析问题的方法、处理问题的原则、营销方法、团队管理方法、客户协作方法等。
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