注：《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》在线视频课程第十集的语音整理稿。
前面我们学习了如何通过大量的资料查阅和利益相关者的访谈来准确地界定问题。但在实际工作中，我们总是被动地从上级主管那里接收一个问题，在正式解决问题之前，我们需要在短时间内快速地认准一个真正需要解决的问题，因为一般来说，上级主管或更高主管呈现给我们的问题要么只是问题的表现症状，要么就是他们以自己想到的解决方案来代替问题。就像这样的一个问题陈述：请设计一套更有吸引力的薪酬体系，来降低新员工的离职率。
这种情况对第三方咨询顾问来说更为常见，樊老师最近就遇到过某家电企业的一位管理者在电话会议上只是告诉我销售与研发在组织协同上存在问题，他们需要像IPD里PDT产品开发团队这样的横向业务组织，于是就要求樊老师给一个解决方案。
这种情况跟医生给病人看病是类似的，医生也是被动地接收一个病人，医生会根据病人简短的症状陈述和他的从医经验，快速地假定出一种病因，于是开出一些检查单，等病人做完各种检查之后，医生会根据这些检查结果来证实自己之前的假定是否正确。只有确定了真实的病因之后，医生才会开出药方。
作为问题解决者，我们不能直接拿上级主管呈现给我们的问题就去设计解决方案，我们要用批判质疑的态度来对待接收到的问题。下面给大家介绍的就是樊老师自己从事管理咨询工作总结出来的一套快速假定问题的流程：
图1：问题假定流程
该流程从“我们接收到的问题陈述是什么？”出发，首先要搞清楚“该问题的陈述最早是由谁提出来的？他最原始的期望目标是什么？”，最早提出者往往也是问题的所有者和决策者，这种人一般是公司高层，中基层管理者更多的是在应付问题，他们很少会主动提出问题。高层的原始期望目标就是问题的期望状态，这些期望目标很多时候就是企业的愿景、使命和战略目标，我们统称为战略意图。
接下来就是通过快速的询问得到最早提出者对问题的认知地图（推理过程）是怎样的？并质疑他的推论和假定是有效的吗？例如前面所说的设计一套更有吸引力的薪酬体系，来降低新员工的离职率，这里面的假定是新员工对薪酬不满意导致了离职率高。如果我们认为他的推理可能存在不合理的地方，例如如果新员工是因薪酬太低而离职的，那他们当初为什么要入职呢？提出质疑后，我们就要辨识出最早提出者的认知地图中有哪些是基本事实，依据这些基本事实和问题解决者的个人经验，快速地假定出一个新的问题。然后再针对自己的假定，有针对性地快速询问相关人员获取更多的详细信息来证实或证伪上述的假定，依此来快速得到真正需要解决的问题。
上一集讲的界定系统问题的方法是依据所获得的信息特别是问题利益相关者的认知地图通过演绎和归纳的推理过程，而这里所讲的方法则是不断提出假设和验证假设的过程。要想提高假设的命中率，则需要有该问题领域的满足不重复不遗漏原则也就是MECE原则的结构化思维框架。作为一名IPD产品开发和研发管理领域的咨询顾问，樊老师在这里给出了自己的快速假定问题的思维框架：
图2：假定问题的思维框架
这套思维框架整体上看起来像一辆自行车，自行车的把手就是企业的战略意图，战略意图包括了企业的愿景、使命和战略目标，它决定了企业未来的发展方向。自行车的前轮是BLM业务领先模型，后轮是ORM最小阻力模型。前面我们已经学习过，BLM是用于解决企业的机会差距的，ORM聚焦于企业的业绩差距，它们分别是倚天剑和屠龙刀。同时前面我们通过一家证券软件研发公司的案例分析，相信大家现在应该学会了如何快速地判断用BLM还是用ORM来解决上级主管或者甲方企业抛给我们的问题。
本课程的主角是ORM，是要解决战略执行过程中的系统问题，因此，在正确判断我们面对的是需要应用ORM的问题后，接下来就是要确定这个问题的大致范围和边界。现在我们先来统一这样一个认知：即企业是通过两大一小的流程来为客户创造价值的，两个大流程分别是产品研发和生产交付，小的流程就是服务支持。在华为，前面两个分别是IPD和LTC，第三个就是ITS，关于华为的这三个流程的介绍，大家可以到网上找相关的资料去学习。
通过辨识问题最早提出者的认知地图中的基本事实以及后来通过快速询问所获取更多的详细信息，我们基本上就能断定这个问题的核心部分属于上述三个价值创造过程中的哪一个。如果问题的核心在于生产交付或服务支持，樊老师则会建议甲方客户另找别的专业咨询顾问，只有跟产品研发相关的问题，才是樊老师的专长。
把问题界定到产品研发领域，这个范围还是有点大，上级主管或甲方客户，在口干舌燥地描述完自己的问题后，他们此时特别希望能听到你对这些问题的看法。先别急，在说出我们对问题的看法之前，我们需要跟对方明确一个观点：那就是产品开发是一项投资行为。所以，我们产品研发的目的就是要“多快好省”地推出产品。在我们今天面临的这些问题中，我们要细分出有哪些是影响“快”的，哪些是影响“好”，还有哪些是影响“多”的及“省”的。针对已经细分到“多快好省”的问题，樊老师还会更进一步给出未来的解决方向，运用项目级IPD来应对有关“快”的问题，用产品级IPD来解决“好”的问题，最后用企业级IPD来达到“多”的目标，“省”的目标则是在实现“多快好”的过程中需要达到的。关于项目级、产品级、企业级IPD的概念，请大家去学习樊老师的另外一堂在线课程《向华为学习，构建基于IPD的卓越研发体系》，有时也叫《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》。
通过上述过程，我们把问题界定到了产品研发领域的“多快好省”几个方面。到这里，我们还是在针对问题的表面症状打太极。是什么原因导致我们不能“多快好省”地推出产品呢，我们存在哪些能力短板呢？因此，我们还需要进一步地告诉上级主管或甲方企业要达成问题提出者的业务目标或期望状态，我们需要哪几项关键能力？
图3：能力短板分析框架
如右边所示的十大产品管理能力，包括了需求管理、产品规划、技术开发、人才培养等能力。在这些关键能力里，极需提升的TOP3的能力又是什么。这些能力短板，一般都会体现为组织、流程、人才和工具方法这四个方面的问题，只要在快速交流所获得的信息中能够梳理出与TOP3的能力相关的组织、流程、人才和工具方法的证据，就证明我们已经找到了需要真正解决的问题。
以上，就是樊老师做为一名咨询顾问，通过与客户的快速交流而不是详细的调研诊断来快速界定问题的思考方法和过程。简单的梳理一下就是先判断问题是机会差距还是业绩差距，针对业绩差距，再看是跟产品研发、生产交付还是服务支持哪个相关的，如果是跟产品研发相关的，就从“多快好省”四个方面来对众多的问题进行分类，有了这个分类，我们再看每一种类别下的关键能力短板有哪几项，每一项能力短板是从组织、流程、人才和工具方法的哪些不良症状推导出来的。
通过这种方法界定出来的问题，与通过详细的调研诊断界定出来的问题，基本上不会有太大的差距。一般情况下，后面的调研诊断只是在为前面的快速界定提供更详细的证据材料。今天樊老师分享的主要是产品研发管理领域的快速界定问题的思维框架，同样的，其它管理领域如人力资源管理、供应链管理，也可以通过建立这样的思维框架来快速地界定问题，比较有名的如麦肯锡的7S框架。通过这样的框架，可以帮助我们在不缺失全局观整体观的情况下快速地抓住我们真正需要解决的问题。
到此为止，我们分别介绍了两种界定问题的方法，这是ORM（最小阻力模型）问题解决框架的第一步，接下来的第二步就是系统洞察，也就是要通过全面思考、深入思考和动态思考来找出该问题在系统内部的结构性冲突以及该冲突下的管理困境。
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