中国营销第四次浪潮，构建价值链
价值链管理是目前国际企业管理的重要方向，我们上一节所讲的“构建营销链”则是企业整体价值链中的下游价值链，本节我们来讲企业建立整条价值链。
在我国，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱。价值链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节。
在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条价值链，并对整条价值链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。
在激烈竞争的成熟市场，单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“强强联手，与强共舞”，才是制胜之道。
目前，国内的一些优秀企业已经开始了价值链的打造，比如：蒙牛和伊利前几年的争夺奶源的竞争，使它们建立起了从上游奶源到下游销售渠道的整条价值链；一些木地板行业也同样如此，安信、莱茵阳光等品牌就建立起从上游森林到下游销售渠道的价值链。
但是，这些主动建立价值链的企业，都是资源生产型企业，其竞争优势的建立很大一部分要依靠垄断性的资源，所以不得不建立价值链。而其他非资源生产型企业，则绝大部分都没有展开价值链管理，因此，笔者在此阐述价值链管理的思想，也是希望抛砖引玉，让更多的中国企业能够重视价值链，并开始实施它。
价值链管理的概念源于这样一种观念，即企业应该从总成本的角度考察其经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。
21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。价值链管理就能达到以上目标，既提高服务水平又降低成本，既提高反应速度又给客户更多选择。
那么，如何建立价值链呢？你应该为自己的企业建立什么类型的价值链呢？
要建立价值链，企业必须建立一种框架，然后由框架出发来选择适合自身特点的价值链管理。这种框架就是：首先给企业自身的产品，根据需求模式来分类，分为两种类型：功能性产品和创新性产品。每种类型需要的价值链具有不同的特征。功能性产品需要效率型价值链，创新性产品需要灵敏反应型价值链。
给企业产品分类
要设计一种合适的价值链，第一步是考虑一个公司供给产品的需求性质。许多方面都是重要的，例如，生产周期、需求可预期性、产品多样性以及市场导入期长短与服务的市场标准（现货满足需求的百分比）等等。
我们可以把企业生产的产品主要分为两类，即功能性产品和创新性产品。
功能性产品包括从大量零售商如超市买到的主要商品。这些产品满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。比如：食品业、汽油、房地产等等。但是，稳定性易引起竞争，进而导致利润率降低。
创新能使一家公司获得最高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外，创新性产品的生命周期短（通常只有几个月），比如：手机等。这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失，而公司被迫进行一连串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加不可预见性。
价值链具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。价值链的物质功能很显然的，它包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在价值链各部分之间的运输。它能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从价值链的一个节点运到另一个节点
市场调节功能，其目的是使投入市场的各种产品达到愿意购买该产品的消费者手中，它能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。
每种功能都会需要很大的成本。物质成本包括生产成本、运输成本和存货成本，市场调节成本则源于供大于求以致产品不得不降价出售，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满意。
一般意义上的价值链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡。
功能性产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容易。它要求的价值链是稳定的、低利润率的。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能性产品的价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标。在这一过程中，整条价值链中的供应商、制造商和零售商需要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是最重要的。
比如：汽油，汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况。
创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是主要的，企业要考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。
比如：手机，边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)。
在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量或其他市场信号并快速作出反应。在这个过程中，价值链内部的信息流和从市场传递到价值链的信息流都极其重要。对存货和生产能力而言，关键不是要使成本最小化，而是确定存货和生产能力在价值链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是供货的速度和灵活性。
不同产品类型，不同的价值链
在对产品的性质和价值链的效率做出判断之后，企业可以利用一个矩阵来系统地表述理想的价值链战略。矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合。
从上图可以发现，功能性产品要求效率过程，功能性产品与有效型价值链相匹配；创新性产品要求灵敏反应过程，创新性产品与灵敏反应型价值链相匹配。
对于生产创新性产品的企业来讲，投资于提高价值链的灵敏度比投资于价值链的效率的回报通常要高得多。将1元投资于价值链的灵敏度，其收益将超过1元，因为它减少了因供求不平衡导致的产品脱销和多余存货所造成的经济损失。考虑一种典型的创新性产品，其利润贡献率为40%，平均产品脱销率为25%。仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的10%（40%X25%）。所以，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，因而，在价值链灵敏度上的明智的投资总是值得的。
功能性产品的有效供给
提供功能性产品的企业的一个极其重要的目标是降低总成本。在这一过程中，整条价值链中
的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。
因而，功能性产品的企业要建立基于成本核算的价值链设计策略。价值链成本主要包括：
? 物料成本
? 劳动成本
? 运输成本
? 设备成本
? 其他变动成本
基于成本的企业价值链，其核心目标就是要降低成本，要积极寻求降低成本的方法，不仅仅是从内部组织进行成本的降低。内部降低成本的方法有很多，如：降低物料及生产成本就是从内部着手，一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。
除此之外，企业还要从组织外部进行成本的降低，组织之间的更好的合作（与供应商和分销商）更能够降低成本。比如：上一节我们讲的营销价值链就是与分销商的合作以降低成本。
创新性产品的灵敏型供给
创新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。企业有四种处理需求不确定性的方法。为了和灵敏型供给过程相配合，企业有必要理解每一种方法，然后以某种方式进行混合以适应各自的特定情况。
首先要承认不确定性。
第二，减少不确定性：例如，找到可以作为重要指示器的新的数据来源，后者让不同的产品尽可能多地使用共同的元件，以使元件的需求变得更加可以预测。
我们曾经服务的一个袜子企业，由于每年都有几千款不同的袜子要生产，而且大部分是新产品，因此，它总是面临需求不确定的挑战和风险：销售旺季热销产品的存货剩余在季节末变得毫无价值。即一旦预测不准，旺季会留下大量存货，该存货将成为公司的一大累赘。
为了减少不确定性，企业要求全国的经销商提前订货，通过提前定货，大致能够判断出市场的需求；同时，企业把全年的订货分为春夏和秋冬两次，这样，就进一步降低了需求不确定性的风险。
同时，我们还建议企业要缩短产品的市场导入期。因为较长的市场导入期使公司必须将产品保存好，这也是巨大的浪费。而市场导入期每减少一天就会节约一大笔钱，这笔钱甚至比在旺销季节把产品运输到各地的每天的费用还要高。
所以，我们建议该企业找出各种方法来缩短市场导入期，比如：不惜花大钱用特快专递把产品信息快速发给各地的经销商、销售人员与经销商沟通来回以飞机而不用坐火车，等等，以减短市场导入期。
第三，避免不确定性：可以采取的措施包括：缩短市场导入期、增加价值链的灵活性，以便能够生产出顾客所订购的产品数量；或者，当需求具体且能精确预测时，至少每次都能生产出与需求接近的数量。
比如我们大家所熟知的戴尔公司，就通过“大规模定制”的方式避免了不确定性。戴尔公司通过大量的平面广告或网络广告等手段，把成百上千种电脑产品及零部件展示给消费者，让消费者在其中自由搭配进行选择，顾客可以按照他自己对于电脑的需求，对主机、硬盘、内存等要求结合起来，组合成一台自己想要的电脑。
然后，消费者自己把订单通过电子邮件或传真以及800免费电话传给戴尔，戴尔再按照消费者的订单进行组装，在很短的时间内就完成，并发给消费者。
这样，戴尔不需要渠道和商店，没有库存，就避免了不确定性。也就是说，戴尔建立大量定制产品的能力，然后，以近似于规模生产的价格进行交付。因为，在电脑行业，要准确预测消费者的需求是不可能的，然而，通过在订购产品时装配产品，企业就给顾客提供了多种选择，并且不需要很多存货就能够快速地满足订货。
第四，防止不确定性：一旦不确定性已经尽可能地减少或避免，企业还可以利用存货或过度生产能力的缓冲措施来防止不确定性。
同样是那个袜子企业，在销售季节早期，仍然要对企业的生产做预测。以前，该企业采取的预测办法是，由销售部人员给各款袜型作预测指标，互相讨论后，最后确定出一个初步数字，然后由销售部全体人员举手表决的方式，来最终确定销售预测。
这样的方法是不科学的，是完全臆测和大家推脱责任的表现。正确的方法应该是采用“精确反应法”，即：公司选取对市场和经销商特别熟悉的6到10个人，组成委员会，来对各种产品的需求进行预测，并采用这6到10个人的平均值作为最后的预测值。如果这些人各自的预测值相近时，平均值是精确的。
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