徐兴涛老师 —— 【精益生产管理实战专家】
6年世界500强企业管理实战经验
精益生产顾问辅导培训经验
富士康IE学院精益生产高级讲师
北京大学工商管理EMBA
工信部第五所特聘管理专家
多次赴海外日本丰田本部/京瓷总部研修
TCL精益学院/北京大学EMBA总裁班/广东工业大学讲师
曾任：TCL科技集团（世界500强） 主任工程师
曾任：富士康集团（世界500强） 工程部主管及IE持续改善项目经理
曾为华电集团、康佳集团等多家知名企业进行系统的内部课程培训包含精益工程师实训营、中高层干部训练营等，累计输送800+名专业人才和200+名中高层
擅长领域：TPM、生产现场改善、质量改善、精益物流、生产管理、精益生产标杆线体
徐兴涛老师先后在富士康集团、TCL科技集团等世界500强公司从事IE持续改善项目经理、主任工程师等职位，主导推动与维护JIT精益生产和精益六西格玛绩效突破提升,能够在管理战略、优化流程、提高质量、提升效率、降低成本5个方面为不同发展阶段的企业提供符合企业实际情况的精益生产、精益管理系统解决方案。
擅长运用各种IE手法对全流程作业分析与改善，以提高整体运作效率。
擅长优化企业运作流程，加强运作周期和仓库储存管理等精益工具，以降低企业运作成本。
擅长分析价值流，建立支持精益物流的信息平台，以实现供应链一体化，构建精益物流体系。
实战经验：
曾在富士康集团担任工程部主管及IE持续改善项目经理等职位，主导推动与维护JIT精益生产。为企业推进精益项目近30个，每年节约成本累计近1000万元。在日本丰田公司顾问的指导下，从7个方面（5S、SMED、Kanban、Jidoka、TPM、平准化、标准作业）推行FPS，取得了库存减半，Leadtime减半的好成绩，为公司节省综合成本约1000万/年，并在集团其他事业部推广应用，荣获“精益生产优秀项目总监”称号。
曾在TCL科技集团担任主任工程师等职位，负责现场持续改善和精益生产推广。通过持续的改善业务流程，广泛的开展成本节约活动，支持公司业务达成财务指标，分别推行了仓储物流、精益布局、设备管理、人才育成等项目，共计为企业节省约1200万/年，保证运营效率和市场竞争力。后期在TCL中山空调推广精益管理，从精益观念培训、实操精益项目落地、TCL精益学院等方面，为其培养了近100名精益专业人才。
部分项目案例：
→项目名称：康佳精密科技有限公司
项目内容：PMC，团队打造，品质体系，绩效体系，数据体系，设备自动化，精益生产，内部培训年度经营规划
项目成果：完善PMC体系后交期准确率高达98%；品质改善，质量失败成本降低一半；设备稼动率提高了18%；减少8大浪费的泛滥，同期效率提高40%以上；建立年度经营规划之目标体系、绩效管理体系；建立完整的内部培训机制，培养了50+位合格的内部讲师。
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→项目名称：徐工集团(液压事业部)
项目内容：5S现场管理体系、品质体系、精益生产、SMED、TPM、IE、拉动系统、物流布局、6SIGMA、PMC体系
项目成果：建立了完善的现场管理和品质管理机制且达到一流企业标准，产品不良率下降了一半，客户参观评价极高；通过完善的品质管理机制，标准作业模式已经完全应用在生产当中；整体的设备稼动率提高了15%，生产交期达成率和计划达成率也由此提升了12%；通过精益生产导入整合后，组装线上异常项目改善节约了成本，年收益提高约548万元。
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→项目名称：上海手术机械厂(集团)有限公司
项目内容：辅导了以TPS(Toyota Production System）现场生产及改善为主的流动生产（固定节拍）和Cell生产方式（多品种，小批量）的变革
项目成果：使人均产能提高200%，品质不良率降低50%。并在6S与目视化活动推行及班组建设中培养和锻炼组织成员处理解决问题的意识和能力、克服困难的勇气、挑战目标的决心，激发员工自主精神，在推动公司全面革新活动中效果显著。
部分授课案例：
客户名称讲授课程
富士康IE学院《效率提升，成本下降——IE应用》（25期）
《八大浪费》（28期）
《现场管理与改善》（20期）
《精益布局与物流规划》（10期）
TCL精益学院《精益生产管理实战技法训练》（6期）
《全面质量管理(TQM)实战特训》（5期）
《安全生产管理》（5期）
《精益化——源头问题分析与解决》（3期）
华电集团福建公司、中粮集团、美特机械股份、
[cp]十大工具助力制造企业精益生产管理！
精益生产（Lean Production），简称“精益”，既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，也是一种理念和文化。精益生产既是智能制造的基础，又是智能制造管理的目标。
一、精益生产的特点
1、消除浪费，追求精益求精
精益生产的核心就是精简，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
2、强调人的作用
精益生产把工作任务和责任大限度地转移到直接为产品增值的工人身上，加大工人对生产的自主权，这样，当生产线发生故障时，工人就有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
3、零浪费目标
精益生产认为库存是企业的"祸害"：库存提高了经营成本，也掩盖了企业问题。生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。精益生产方式要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
二、精益生产的十大工具
1、准时化生产
它追求的是一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。我们在生产时要严格按照标准作业，按需生产，现场需要多少就送多少材料，防止库存异常。
2、5S与目视化管理
5S是现场目视化管理与员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过标准暴露并解决现场和设备的问题，进而养成规范的职业习惯和良好的职业素养。
3、看板管理
看板是交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板，比较直接，且查看清晰，容易管理。
4、标准化作业
生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准。它不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。
5、全面生产维护
以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
6、价值流图识别浪费
价值流图是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点，它能够帮助企业发现过程中何处产生浪费，识别精益的改进机会。
7、生产线平衡设计
流水线布局不合理导致生产工人无谓移动，降低生产效率；动作安排与工艺路线不合理，导致工人重复拿起或放下工件。生产线平衡设计才能省时省力。
8、拉动生产
以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。
9、快速切换
快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是团队协作下最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。
10、持续改善
当开始精准确定价值，识别价值流，使为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
管家婆工贸ERP产品是面向中小型加工制造型企业的集生产、采购、销售、库存、财务管理于一体的信息化平台，满足不同行业客户需求，支持替代料、最小采购量、最小包装量等精细管理要求，自动推算采购交期、生产开完工日期，支持APS可视化排程；电子看板支持大屏幕循环展示车间生产数据，目视化管理，为管理层提供数据支撑，助力生产企业精益生产，智能制造转型升级！[/cp]
5月13日，国家电网有限公司董事长、党组书记辛保安来到公司运营监控中心，调研“开放协同、智慧共享”数智化财务管理工作。他强调，要坚持稳健经营，加强精益管理，加快数字化转型，注重数字化赋能，强化业务协同，大力提质增效，全面推进公司“一体四翼”高质量发展，更好服务经济社会发展大局。#国家电网#
# 梁·书⑪ | 中梁借鉴丰田模式下的精益思想与管理之道
杰弗瑞·莱克，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
五次获得“新乡奖”
Shingo Prize
，并在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。
原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现。
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则五：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制文化。
原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。
原则八：使用可靠且已经充分测试的技术，以协助员工及生产流程。
原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
原则十三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见。
原则十四：通过不断省思与持续改善，以成为一个学习型组织。
# 梁·书⑪ | 中梁借鉴丰田模式下的精益思想与管理之道
杰弗瑞·莱克，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
五次获得“新乡奖”(Shingo Prize)，并在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。
原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现。
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则五：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制文化。
原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。
原则八：使用可靠且已经充分测试的技术，以协助员工及生产流程。
原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
原则十三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见。
原则十四：通过不断省思与持续改善，以成为一个学习型组织。
#梁·书⑪ | 中梁借鉴丰田模式下的精益思想与管理之道
杰弗瑞·莱克，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
五次获得“新乡奖”(Shingo Prize)，并在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。
在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。
原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现。
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则五：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制文化。
原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。
原则八：使用可靠且已经充分测试的技术，以协助员工及生产流程。
原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
原则十三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见。
原则十四：通过不断省思与持续改善，以成为一个学习型组织。
068-今天你赚钱了吗？
公司里的人可以分为两种，赚钱的人和不赚钱的人。
不赚钱的人是有拥有权力的人，带有头衔的人；还有间接部门的人；有的企业叫他职能部门的人。
比如：人事，行政，财务，品管等部门！
不管这些人，如何努力地工作，他们都是不能直接为公司赚钱的。
我经常和一些企业的高管们聊天，有时候会听到他们说，“唉呀，我太忙了好久没去现场了，我到现在车间还有些地方都从来没去过。”而洋洋得意炫耀自己，好像没去现场也管理得很好的样子。
这恰恰说明了一个问题，不赚钱的人他们脱离现场而且经常认为自己比那些赚钱的，在现场干活的员工懂得更多！会认为“没有我们，他们是活不下去的”。
所以，这些人应该转变一种思维问自己：没有我们，他们能把工作做得更好吗？我们应该做些什么呢？
那么这些间接部门的人，拥有权力的人才能成为真正赚钱的人啊。
#精益生产##改善#
今天一上班，大家都在讨论前几天小老板在会议上发飙的事情，以及他那句霸气侧漏的话。
我们公司是一家汽车零部件企业，年产值在20个亿左右，老板今年60多岁，由于身体一直不好萌生了退意，年初便把儿子喊回公司上班，希望唯一的儿子能回来全面接班。
小老板90年出生，在国外上的大学，毕业后也在国外工作，回国后仍然没有选择回公司接班，而是去了一家投行工作。
今年在父亲强烈要求下才回公司，不过据说他回公司给父亲提了一个要求，就是在他接任后父亲必须100%支持他的所有决策。
刚回公司的时候小老板并没有直接当家，而是先被老板安排到了运营管理部熟悉整个公司的运营情况。老板让运营总监刘总带他，并交代刘总要用心指导，同时让小老板虚心求教。
刘总也算是公司的元老级人物了，在创业之初就跟着老板，当初跟着老板创业的那些人，现在几乎都身居高位，最低的也是部门经理，绝大部分都已经是事业部总经理或者集团副总，个个都相当于一方诸侯。
小老板熟悉了两个多月后，就结合自己在国外见到的先进管理模式，给刘总提了一些建议，探讨公司未来的战略规划问题。
刘总虽然面上应和，但心里其实对小老板这个“假洋鬼子”并不重视，认为他只会纸上谈兵，国外的那一套根本不适合国内的文化，所以并没有做出什么实质性的动作。甚至还和其他人在聊天中表示，公司想要发展还得靠他们这群老革命顶着，小老板还是太嫩了。
小老板当时的岗位只是总监助理，对于刘总这种态度也不好说什么，6月初，董事会正式任命小老板为总经理，全面主持工作。
很快，小老板就将自己的改革思路，让秘书整理形成方案，放到经营会议上讨论。小老板计划未来五年从研发、人事、财务、供应链、销售和信息化“5+1”个方面做全面改革，带领公司在全球化的竞争中实现去家族化的转型。
结果该方案抛出来后，底下却反响平平，分子公司老总纷纷表示目前公司经营状况稳定，不建议进行大刀阔斧的改革。
小老板强调说方案都是经过他深思熟虑的，虽然短期看公司盈利能力还可以，销售额也一直保持着增长，是实际上销售额和利润的复核增长率却在连年下降，今年一季度的利润率甚至都出现了负增长。虽然这里面有原材料价格上涨的客观因素，但更核心的是产品结构过于老化、缺乏前瞻性的项目，管理精益化不足，财务动态预算能力弱，供应商结构小、弱、散，分公司销售团队内耗严重，内部信息化水平低等内部因素制约导致，所以改革刻不容缓。
这时候刘总冒了出来，对小老板说：“小陈你的想法是好的，但是管理经验还不足，你这么搞太冒进，会把公司搞垮的。”
小老板听完这话“啪”地一拍桌子：“你算什么东西，拿着我们家的钱还敢来对我指手画脚，给我滚！马上去财务算账，要赔多少钱我赔给你，明天不用来上班了。”
刘总监也算是见过大风大浪的人，但在公司内部这样被人指着骂还是第一次，尴尬加上气愤，脸上青一块红一块，扭头出了会议室。
其他老总们一看，这小老板是个狠角色，看来是下定了决心，就都低下头不说话，默认了改革方案。
会后，小老板发飙的事情就被有意无意地传了出来，原先那些认为这个富二代难堪大任的中高层们，一下子对这个90后刮目相看，见面都恭恭敬敬地打招呼。
端午期间，据说刘总监专门去拜访老板，希望老板帮他主持公道，但老板以身体有恙为由，谢绝了刘总监的拜访。
同事们私底下都在疯传，小老板在刘总监底下学习的时候，就对刘总监非常不满，这次只是借题发挥，也借此机会给自己立了威。
所以在面对有背景的下属时，还是要懂得处理好关系，要不然分分钟惹祸上身。
@旁顾观点分析：作为管理者，在工作中我们难免会遇到有背景的下属，这样的下属该如何管理，确实是一门学问，稍有不慎真的有可能惹一身骚。
这个世界上没有包治百病的药，同样也没有解决所有问题的管理方法，同样是有背景的下属，我们也要根据他背景的大小、个人能力等因素来综合研判，采取不同的管理方式。
1.所以第一步，我们要做的就是掌握下属背景脉络，到底是谁的裙带关系、是远亲还是近邻等关键信息，然后根据了解的信息采取不同的管理方法。
2.如果是背景关系深厚，但能力很一般，也没有什么上进心的下属，我们可以安排他去做闲职，捅不了大篓子即可。
3.如果是背景关系深厚，本人也有一定野心的下属，而且管理者对自身的价值比较有自信，那就建议和正常员工一样管理他，只是在下属犯错处理之前，先通告或者征询一下他后台的意见。
4.如果是背景关系一般，本人也有一定野心的下属，而且管理者对自身的价值比较有自信，那就建议和正常员工一样管理他，只要注意对事不对人即可。
5.如果是像小老板一样的“太子党”，那就要扮演好“太子傅”的角色，以处理好关系为主，辅助给予意见体现自己的价值。
6.最后是打铁还需自身硬，作为管理者一定要以身作则，万一下属向自己后台汇报了一些什么黑料，耽误了前途就得不偿失了。
我老公，一个97年就毕业的本科生，学的工业工程管理专业，一毕业的十年内一直在外资电子企业做精益生产。
在那个年代，普通工人一个月顶多挣个三五百，他能赚一千多，似乎志得意满。当时的他仅仅满足于日复一日的搬砖，担任一个小小的管理岗位，没有对自己的上升通道做现实的考量，没有对自己的性格更适合干什么做一个长远的规划，也没有敏锐地察觉自己的行业将从一个高峰进入一个萧条下跌的阶段。最终，他只是被动地随着时代的巨浪上下翻滚，被拍打得毫无还手之力，拿了一笔赔偿金，进入了暗无天日的失业生涯。
他在三十多岁的时候，有一些很不错的外资企业招聘高管时都要求英语能够交流对话，可惜他虽然过了大学英语四级，但就如大部分中国人一样，学了个哑巴英语。如果他在英语口语多下一些功夫，他的命运绝对不是这样。我知道当年很多人私底下都在弥补这方面的不足，并最终跳到一个更好的平台。
或者他可以根据自己细心谨慎的性格，转型去做财务类的工作，这都不是不可能实现的。
只可惜现在说什么都晚了。
当下很多三四十岁的中年人抱怨自己遭遇着“中年危机”，失业下岗，曾经的光环不在，甚至在为基本的生存发愁。哀叹着自己的不得志，无奈地感慨社会变化之急速，竞争之激烈。有进取心的人，收拾下心情，放下面子，情愿或不情愿地投入到下一场人生的洪流当中；没有斗志的，放不下身段的，幻想他人来拯救的，选择躺平，放任自流，颓唐终日。我们一般会对这样的人报以同情，觉得是社会变化太快，竞争激烈导致的。
工作原因我接触了两个职业技术学校毕业的女孩，二十来岁，但他们身上学习新知的劲头，面对困难的韧劲，小小年纪看待人生和婚姻的冷静和理智，让我颇感震惊。她俩只不过是职业学校的普通学生，资质一般，要是那种正规本科或者985，211学校出来的岂不是更优秀？突然觉得作为一个中年人在职场跟他们年轻人一起打拼，丝毫不敢懈怠了啊！你又凭什么有优越感呢？
以前我的思考也仅是着眼于社会给中年人的机会太少，例如不录用35岁以后的求职者等等。但接触了这两个年轻女孩，我突然觉得中年人该反思一下，在职场的平稳期内，在你自以为春风得意时，是否未雨绸缪，做好充电规划。任何的变化都不是一蹴而就，都是有征兆的，在你感觉顺利的时候，有没有发现自己的短板，去拓展自己的第二技能，或在大厦将倾时及时抽身而出。真正有技能的人是不会担心失业的。
中年人啊，清醒吧，时代撇下你从不跟你打声招呼。要知道我们每一天都在被时代淘汰，年纪大未必代表你懂得多，很可能你只是落后时代更多，一个时代结束了，这个时代的人还活着，如果这个时代的人没有鞭策自己与时俱进，更新自己的认知和技能的话，面对残酷的优胜劣汰，你必须接受且不能抱怨。
#国企高质量发展#6月8日，蒙能集团召开对标行业一流企业管理提升行动推进会，就公司上下全面开展对标行业一流企业管理提升行动进行再动员、再部署、再推进。
会上，蒙能集团党委书记、董事长何雨春就开展对标行业一流企业管理提升行动的重要意义指出，开展对标行业一流企业管理提升行动是增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，是提升蒙能集团管理能力、治理水平，促进企业高质量发展的关键途径。
何雨春强调，要聚焦关键领域，突出重点问题，强化战略管理、运营管理、组织管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人才队伍管理及信息化管理，提升战略引领能力、科学管控能力、精益运营能力、价值创造能力、企业竞争能力、集团抗风险能力、科学选人用人能力和系统集成能力。
何雨春指出，改革工作就是“一把手工程”，各单位负责人要高度重视、靠前指挥、亲自推动，担当起第一责任人的责任，建立工作机制，为对标提升行动提供坚强组织保障。各个层级要找准定位，系统评估诊断企业管理现状，深挖差距和短板，制定措施，层层分解，责任到岗，落实到人，明确完成各项工作的时间节点。要利用各种宣传途径，做好教育宣贯工作。对标提升行动将纳入集团公司年度工作计划，对于不能按时完成改革任务的责任人、责任部门要严格考核，兑现奖惩，确保每一项改革任务都能严格按照时间节点，不折不扣地落实落地。
何雨春强调，各单位要正确处理好改革、发展和稳定的关系，保持三者在动态中相互协调和相互促进，通过深化改革和加强管理促进企业高质量发展。稳定是前提，做到在企业稳定中推进改革和发展。
会上，科理咨询（深圳）股份有限公司咨询专家刘海亮向与会人员介绍讲解了国务院国资委在国有企业开展对标世界一流企业管理提升行动的背景及公司对标行业一流企业管理提升的整体工作路径。
【《精益人的一天》——在坚守和创新中传承百年技艺】
提起精益眼镜店，大部分武汉市民不会陌生。早在19，江苏商人张云桐来汉创办了武汉精益眼镜分公司。
初时，店址设在前花楼街（现黎黄陂路）附近，19迁往繁华商业中心的江汉路。
这家百年老字号的店铺，承载着老武汉人的记忆，也培养了一代又一代的视光人才，国家一级验光大师——黄礼妮便是其中一位。“我虽然在这里工作了24年，但是我还是很爱这份职业，看到我的顾客视力得到改善我心里就特别开心。”
很难想象，今年已经48岁的她，谈到从业感受依然饱含激情。
早上9点，黄礼妮迎来今天的第一位顾客。
从事财务工作的胡女士告诉我们，因为为了避开周末人多，特意选择工作日的时间来找黄师傅复查眼睛。
交谈中得知，胡女士和家人都是黄师傅以前在汉口店的老顾客，6年前经熟人介绍，现在每次都会坐上1个多小时的车过来验光。“我读高中的儿子这次视力还降低了25度，黄师傅太厉害了。”胡女士一边说一边竖起大拇指。
除了日常验光工作，黄师傅还有另外一个身份——学校眼视光专业老师。
来自武汉市第一商业学校的6名学生，每周有四天会来店里跟着黄师傅学习，从理论到实操。上午10点多，黄师傅趁着工作间隙，带学生熟悉仪器，“小杰你昨天又熬夜了吧？泪液浮动不好哦。”
黄师傅的眼睛很犀利，一语击中熬夜玩游戏的学生。
“专业验光师要做的不只是测出眼睛度数，还要根据验光仪、眼底检查等详细信息制定出治疗方案，给顾客以最舒适的眼镜佩戴体验。”黄师傅教学中给学生传达自己的从业理念。
时间似乎很快，整个上午黄师傅都在验光和教学中度过。
中午12点，迎来一名年轻妈妈带着5岁的儿子来做视训，黄师傅告诉我们，过来做视训的大部分都是小朋友，现在随着大家对近视眼手术的重视，有些30岁左右的顾客会选择在手术前，来这里调理眼睛情况。
“我特别喜欢自己做饭了带来吃。”中午1点多，黄师傅开始享用简易的午餐，家里的食物似乎可以瞬间治愈她所有的疲倦。
于她而言每天除了吃饭睡觉，不会虚度任何光阴。她说：“我要给女儿做表率，平时休息时间一般都是看书来充实自己。”
因为得知有顾客已经等着自己，黄师傅立刻放下碗筷又投身到下午的工作中，而她的午饭时间前后不超过15分钟。
就是这24年来日复一日的敬业与努力，时光也给了她最好的答案——国家级高级验光技师、公司技术总监、省眼镜协会验光组高级考评员、主裁判长、学校眼视光专业老师等等，都是属于黄礼妮的荣誉称号，她就是这样身体力行的给女儿做榜样。
俗话说好记性不如烂笔头，除了自身对数字的敏感，黄师傅还有一个习惯，每天晚上9点左右，在临近下班前都会梳理一下当日的工作，然后用本子记载顾客的验光情况。正如今天的第一个顾客所说：“黄师傅比我自己还了解我眼睛视力的情况”。
聊到未来的规划，她说人才的培养是关键，传统验光工艺一定要传承。但是随着顾客年龄层和视力防控的变化，在设备和学习上还要不断的自我革新，同时结合自己的经验大胆创新。
她还透露，黄礼妮技能大师工作室便是公司未来发展的重要布局之一。
一家眼镜店能够传承一百多年，是几代如同黄礼妮这样技师的努力与坚守。
相信未来，百年老字号还将高扬“精益求精”的大旗，将老字号的金字招牌发扬光大！
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