在完整的分析了客户关键职位和痛点，并初步识别了KDM后，下一步将着手开展激发KDM与销售团队探讨痛点的兴趣。下述方法在激发KDM兴趣会有较大帮助：
通过《成功案例》向客户展示企业具备解决这些问题的能力，并能使之产生好奇心；通过价值主张向客户展示企业的特定能力或方案解决了他们的问题后，可能带来的潜在收益。1. 提前准备成功案例
《成功案例》作为一个辅助工具，用于激发客户的兴趣，建立客户信任，并使他们承认自己的痛点。它同时提供了一个与客户分享具体案例的机会，使他们了解其他的客户是如何通过使用项目组提供的解决方案来解决问题的。
成功案例宣讲思路的实例：
职位：CTO
痛点：由于IPTV 服务故障和服务质量问题，用户增长缓慢，客户投诉不断增加；
原因：由于IPTV高度依赖网络带宽，安全性、可靠性、组播能力以及服务质量、端到端的网络评估和计划就变得很困难，这是导致服务不稳定和用户体验不佳的原因。
能力（时间、人物、事件）：
CTO告诉我们在任何新的IPTV服务推出前他需要一种新的方式……技术组能进行端到端的网络评估和优化，以保证更高的客户满意度；
我们提供：……这种能力;
结果：累计问题单减少超过85%，系统故障率减少了75%，并且IPTV用户在不到一年的时间内增加了超过1000%。
2. 陈述初始价值主张
利用收集的线索相关信息和成功案例，设计一个与KDM的痛点相关的初始价值主张。价值主张是一种假设，即如果客户去除其痛点的根因类似的问题，能够带来的价值是多大？但需确保客户知道这些价值只是预测不是承诺，根据目前客户的实际情况状况可能会有较大变化。
初始价值主张内容可以通过多种方式传递（信件、电子邮件、语音信息、电话），例如：
“我们相信如果国家宽带能进行5年期约2.2亿美元的投资，便能拥有持续提供客户所需的最新视频服务的能力，同时能在第1年将IPTV客户投诉和系统问题分别减少50%和75%，让每年IPTV订购量至少增长50%。”
无论采用何种工具、方法或手段，完成该活动的目的都是设法“让KDM有兴趣”，愿意同项目组进一步交流。因此KDM同意见面交流即可视为激发KDM探讨痛点的兴趣活动完成。
相关的证据可以是诸如“KDM客户同意开一个专题会或专门的Workshop”的邮件或通知。
如果能直接联系KDM交流是最理想的。如果无法获得与KDM直接接触的机会，可选择激发其他关键职位的兴趣，并促使他/她引荐KDM给项目组，直到KDM同意交流。
引导关键客户KDM承认痛点
如果已经激发了KDM关键客户讨论痛点问题的兴趣，并争取到了KDM关键客户碰面探讨痛点的机会，接下来线索负责人要想办法通过有效的策划和准备，通过现场交流和引导，争取让KDM关键客户认可痛点，让KDM关键客户认可痛点在逻辑上应该包含三个目标：
KDM关键客户认可痛点存在；与KDM关键客户共同明确痛点的根因；与KDM关键客户明确痛点对客户组织已经造成或将造成的影响。如能达到上述目标，则对开展关于解决方案的能力构想、价值主张的提出以及最终引导出预算有重要意义。因此让KDM关键客户认可痛点是关键里程碑，也是开展后续工作的基础。
如要达成上述目标，前期准备工作异常重要，有几个关键点需要关注：
痛点的识别是否准确？前期分析的痛点与KDM关键客户对痛点的认知是否接近一致？对痛点的根因分析是否清晰？对痛点对客户组织可能造成的影响范围和影响程度是否已分析清楚？如果要引导KDM关键客户认可痛点，应提前准备哪些问题？怎样问？提供哪些辅助案例或素材作为支撑？除了前期准备，临场发挥和良好的客户关系都将是KDM关键客户沟通和交流成功的基础和保障，还可以使用《九格构想模型》和《痛苦表》的方法，提前策划与KDM的会谈，准备交流的内容、要点，把握交流节奏，保障交流效果。
《九格构想模型》是解决方案销售中一个非常重要的方法，用来面向客户聚焦的问题来设计提问模型，将从三个重要领域来探寻结论。
诊断痛因；探究痛点在客户组织中的影响；设想所需要的能力。
对每个领域，通过设计开放型问题、控制型问题、确认性问题的三个层次的问题，经过层层提问，层层引导，根据预先策划的提问思路，实现客户与销售项目团队共同思考、碰撞，并共同得出关于三个重要探究领域的结论。
开放型问题的设计——抛出问题，先听听客户有什么想法，这有助于了解客户当前对问题的整体认知、态度、立场等。一般而言，设计开放性问题时，范围要相对宽泛一点，容易展开话题，并有意识创造一些共识或可能的话题切入点，便于纵深讨论。
控制型问题的设计——将客户带入我们经过充分准备的话题领域，获取关键信息或共同思考；
确认性问题的设计——有意识将交流中所达成的共识和结论予以确认和总结，形成成果。
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