百果园是一个水果连锁企业，1995年，其董事长余惠勇从江西农科院辞职来到深圳，在爱地绿色食品总汇有限公司找到工作。他那时候就尝试水果直销，在《深圳商报》打出广告后，配备了二十多辆自行车给顾客送苹果。
因为订单太多，余惠勇又改为在深圳与37个直销店合作，顾客可以就近自行提货或者让店员送货上门。生意好到让直销店店主抱怨，如果水果能有人配送就好了，免得再去市场进货耽误销售。
这一经历催生了他做水果专卖连锁的念头。2002年，余惠勇团队在深圳黄金地段福华路租下门面卖水果，开出了第一家百果园门店。开业当天，生意火爆，顾客排着长龙，摩肩接踵，一直到凌晨两点。
第一家店的成功给了余惠勇很大的信心，百果园的模式也在摸索中不断完善，从2002年到，百果园开设了100家门店，摸索出了一套可快速复制的经营模式。从起开始快速复制扩张，到底已有3500家门店，线上会员4000多万，实现线上线下一体化，全年销售额超过100亿，在水果零售行业全球第一。
如今的百果园，形成了典型的新零售企业。首先，百果园就是一个水果商业连锁，先是线下终端，后面逐渐发展线上，还有自动售货的百果盒子等等。其次，百果园又是一个“水果品牌公司”，基于“卖好水果”的定位，发现必须要管理产业链，后面抓住了“水果标准”这个牛鼻子，与合作基地紧密合作，全球有230个合作基地，并且延伸到了水果种植管理，而且目前发展了自有品牌20多个，如良枝苹果、不失李、天使美莓等。第三，在技术上，百果园通过自有IT部门、投资、合作等方式联盟了许多智能化公司进行数据赋能；通过自己的研发和后熟部门进行种植技术赋能，一个商业连锁的百果园种植技术人员就有60人；最后，百果园还通过资本对合作伙伴进行子金融赋能。
作为一家水果连锁企业，其发展的核心，本质上是味道。味道不好，其他方面做得再好也没有意义。百果园对这一点有非常明确的认知，从一开始就明确定位——做“好吃”的水果。怎么样才能确保产品质量，让水果更好吃？百果园围绕这个命题，不断的做加法，以产品为中心，做平台，定标准，抓品控，建机制；稳后端，建基地，拓渠道，保供应；立前端，树形象，精服务，强营销，新零售。
一、打造大平台：制定标准建设仓配赋能生态
1、制定产品和运营标准。
水果很有意思，与其他食品不同，好吃往往意味着不健康，好吃的水果是健康的，好吃的水果是生态的，好吃的水果是更有营养的。那么百果园怎么保证采购的水果就是“好吃”的？水果这种东西变化太大了，产地不同，味道不一样；同样的产地，不同的种植方法，味道不一样；同样的产地，同样的种植方法，由于每年气候不同，味道也不一样，阴面阳面不同可能味道不一样。而且，水果的味道还和采摘时间、储存运输等都有关系。
百果园通过自己多年经营水果的经验，将水果标准分为四级十等。按照水果内在品质分成招牌、A、B、C四级。
其中A、B、C三级“标准”就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。其中，糖酸度、新鲜度、安全性是共性标准；香味、爽脆度和细嫩度标准，有的水果有，有的水果没有）六大要素，明确每一个品种水果每一等级的标准。
每一级又按照个头分成大、中、小三等，而在A大等级之上的招牌级别，还必须满足更严格要求。
举一个例子，招牌级巨峰葡萄，它的标准是什么呢？一个关键指标是“糖酸度”要大于19度。糖酸度大于19度意味着什么？意味着必须要用有机肥，不然糖酸度不可能大于19度；必须要控产，种植密度要降低，不然也达不到19度；必须杜绝过早采摘以及不能打激素催熟，不然，也不可能大于19度。
再例如，冬枣，甜度达到22以上则为A级，A级中重量超过12克为大果，9到12克为中果，9克以下为小果。要达到招牌标准，则还需要冬枣皮的化渣性达到入口即化的标准。
因此，在百果园的门店中所销售的果品均是以等级定价，一般而言，B级以下的果品将不被列入采购计划。
除了果品标准，百果园还对其连锁的各个环节建立起标准，比如门店的大小以50平米为佳，选址以大型中高档社区为主，门店员工控制在5至8名。
2、发展仓储配送业务。
能够采购到好水果，还要考虑怎样把水果新鲜地送到顾客手中才是关键百果园针对类似水果仓储运输过程中的损耗问题，在配送和仓储上不断加大研发。例如，为了控制货车温度，实现快速制冷，百果园特意投了一百多万元做了冷藏柜，还对果品的仓储和运输都有一系列标准，比如仓储时不同水果要按照不同温度存放，奇异果要放到0℃的冷库，葡萄和苹果要放到2-5℃的冷库，而香蕉和芒果则要在15℃的冷库中保存；运输草莓的车辆，时速不能超过40km等。
之前百果园水果的损耗率在6%左右，这个数字已经是多年深耕冷藏和物流的成果。百果园用了4年，降到了4%。目前，在百果园门店密集的广东地区，共设有4大仓储中心，单个面积平均10000米，在华东地区也建成了一个规模相近的仓储中心，辐射遍布在上海及周边地区的300余家门店。
同时，由于水果不是订单式生产，完全以销定采不太可能，所以，经常会出现缺货和压货的情况，无论是缺货时，还是压货时，需要向各门店进行分货。缺货直接根据先来后到就行，但压货时，需要根据以往的数据，总结出最佳的销售模型，进行智能化分货。
最终，百果园已实现订单管理系统（OMS）、配送管理系统（TMS）、仓储管理系统（WMS）的一体化，同时，百果园率先改革门店、仓储、配送体系，通过店仓一体化——在一定的辐射范围内，将某一个店作为该范围的后仓，服务线上订单的配送，从而解决了最后500米的配送效率和成本问题。
3、建立赋能生态体系。
百果园首先是一个渠道型公司，其实也是一个技术型公司（水果种植技术、数据技术等），也是一个金融型公司（比如，上游基地形成了自有、投资、合作三大类型，对投资、合作的上游公司在需要时，可以进行财务支持），因此，百果园目前已形成“渠道、技术、金融”三大赋能体系，未来可能要形成“品牌、渠道、技术、数据、人才、金融”的六大赋能体系。而且，百果园的赋能体系也形成了一个个子生态，比如，金融赋能联合投资公司、银行等，形成对整个产业生态成员的财务支持赋能；再比如，投资智果科技、果联科技等公司，全面引进日本技术，实现种植的数字化、智能化，形成数据赋能子生态。
二、稳定供应端：产业链管理与产业生态协同
余惠勇很早就意识到：农业要卖好产品，不进行产业链管理是不太可能的。但产业链怎么管理？种植户分布在各地，水果生长周期长，产品的影响因素多，与种植、采摘、储运都有关系。就拿种植来说，有种子、肥料、气候、种植水平等诸多影响因素。在百果园的实践中，他们很快就找到了产业链管理的关键——“标准”和“种植”。
未来的竞争一定在供应链上，好的水果是种出来的，而不是市场买来的。百果园的所有果品都必须从源头开始掌控，要打通从种植到销售终端的整个产业链，根源还是要回归到种植端。
百果园目前的采购渠道分为五类：第一类是投资自建种植基地;第二类，百果园做研发，农场按照要求做OEM(代工)，全部包销;第三类，还没有延伸到种植的，按照百果园的采购标准，到源头采购;第四类，则是跟供应商和贸易商订购;第五类，从批发市场采购。其中，百果园未来主要的方向是第一、二类，而三四五类中，涉及更多的是进口水果采购。
同时，百果园还致力于打造产业生态。建设生产资料产业比如有机肥公司，并通过NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，比如良枝苹果、不失李李子、弥宗猕猴桃、橙以橙橙子、天使美莓草莓……到，优果联要塑造20个品类品牌，未来的目标是打造100个品类品牌。百果园深度参与这些品类产品的种植管理，这些产品是独立经营，优先供应给百果园，超量的也可以供应给其他渠道商。
三、优质服务端：用心服务新零售
1、布局线上线下一体化。
在，百果园也进行全渠道的布局，将商业经营的各个环节数据化，积极尝试转型为一家新零售平台。通过自营App+小程序+三方平台等渠道，百果园通过时间、空间、场景多维度地不断满足消费者需求。
对于线上配送，百果园将依托门店作为一级网络，辐射周边消费者。全国3000多家门店都是百果园的仓储店，这样既提升了门店额外的销售额也提升了门店的坪效。百果园的辐射半径为门店周围1公里，由门店员工以及第三方外卖配送体系完成配送服务，目前配送时效为59分钟达。即实现了高度靠近消费者，可以保证配送时效，也实现了运输过程中冷链成本的节约。
2、门店管理优质服务。
百果园绝对不会把B级果当A级果卖；每一批货都要进行抽检，农药残留等安全性指标必须达标；所有的后熟处理必须用无毒无害的方式（比如，核桃一定不会去漂白，木瓜一定采购非转基因的，等等）；促销活动的商品一定选口感最好的时候（不是指时间较长果品的加快销售的推销）；对待消费者要像亲朋好友一样，等等。
百果园执行“不好吃三无退货”的政策，只要觉得不好吃，无实物、无小票、无理由退换货。水果不像衣服皮鞋，坏了或者不好吃就直接扔掉，没有人抱着坏果子到处维权，而且买水果也很少有人会保留小票。但是，余惠勇做了一个大胆的决定：百果园要做三无退货。
除了在门店，百果园允许顾客在百果园官方App上退款，9折到0折，退款额度由用户自行选择。一家门店因为新鲜度被投诉两次，直接撤销店长职位。员工不执行三无退货，或者私下采购，会被立马开除。
虽然，这个政策也会滋生一小撮“诈吃”的人，但是，余惠勇不以为然，“我们不能因为少部分的人而停掉这个政策。百果园开到哪儿，信任文化就带到哪儿，这是我们的愿望。” 结果最终一统计才发现，退货比例仅在百分之二点几，但是却极大地提升了顾客的满意度，培养了一大批忠实客户。
3、店长合伙有效激励。
百果园早期采用加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，后来，百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，推出了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。而且，百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。
百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
最后，百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。
如果觉得《卖水果卖出个亿万富翁——“百果园”的生意经》对你有帮助，请点赞、收藏，并留下你的观点哦！
