不是撒钱式、激进的做线上，不是没有边界的去思考问题。年初开始开mini店，逻辑希望大店+小店，点点连成片，早期效果不理想，提出mini强化到家能力，3月开始用大店模式变成小店经营方式，是个弯路。内部高层都很明确，服务城市每个社区，靠大店无法解决同城渗透的问题。
电商到家业务：原来很多创新业务，到家都是云创在做，现在希望转化为YH为做。云创有较大费用支出，今年出表，现在我们对它是投资关系，相互学习的关系。不要把YH生活和YH做比较。3月开始重新建YH会员系统，6-9月做YH买菜APP。
现在环境下，毕竟兼备到店+到家，很短时间，做了3个月会员期，到家业务，首先会城市大店开辟出来，mini店是店、仓合一，希望用工业化理解来做产品流程，科技技术解决效率服务。整体零售竞争激烈，过于宣传会引来更多没必要的竞争。
按目前步骤，对mini店改造，做增量管理、效率提升，有能力把前一波mini店调整为有竞争能力的店+仓，四个效率提升：（1）店员与拣货员一体化，以前门店服务半径短，现在会提高；（2）空间陈列效率提高，SKU丰富度提高；（3）中台一对多（25个省），中台效率提高；（4）供应链未来做联动，各省优质产品联动，更丰富。
激活会员：福州、北京到家教育比较厚的地方，获取会员成本会高一点。省会城市竞争低一些，但教育客户成本可能会高。如何把流量转化为增量经济，结合规模、品牌优势，加上对当地消费者习惯的认知，优于同行。
很多企业认为YH没有互联网思维、线上思维，不会做，9月成都会议60个高管。完全具备做在线的能力，因为：（1）有产品思维，懂产品；（2）有顾客思维；（3）有成本思维。相信我们团队不会为了流量而流量，会更扎实，把优势发挥、长短结合。
团队在主观意识、团队意识上要解决对在线的认知，（1）团队年轻化；（2）系统培训在线人员；（3）找互联网专家、行业老师在每个战区去交流和沟通。首先让团队对在线有核心思维，两条腿并行走路，现有所有高管、战区总有高度共识，这是不错的情况。
发展现在很多面临金融资本的冲击，为了融资而融资，我们不会走这个路径，但和会员增长率、活跃度做结合，每个店因为有了会员，增加在线功能，mini店成了会员集成中心。会做猫粮、狗粮等年轻人喜欢的品类，成为生活服务类公司。以生鲜为流量端口续会员制，为这个做了很多布局：彩食鲜做标准化、1233解决海外跨境购的中间服务功能、与第四范式合作为大数据精准营销。
推动配送、地推2个铁军，产品与顾客链接，未来更侧重地推，针对特定时间段，增加与顾客触达。门店区总、店长有3个思维，科技部是大中台（对10个战区），根据竞争强度来设定APP复杂度层级，有效控制会员。不会光靠互联网团队，需要激近10万员工的深度服务意识，到店到家，门店一定要重构，门店会更有价值。
用互联网串在一起，线上线下联动，为什么是今年产出？3年前希望与京东一起做，后来和阿里、腾讯、美团都谈过，现在还是决定自己做，相信自己有这个能力。转型和创新，不愿意太多的焦虑，对股东负责。
只有新疆、海南没有门店，所有省市都有门店，建设一体化公司，点点连成片；每个公司做转型和创新要讲究能力和财力，表彰科技部3个月做完整个系统、3个月做APP，但还可以做得更好。要求60个高管一定没有内耗，高度团结，用团队来往前推，统一意识，重回之前，天天晚上都有人加班。
原来的并购、投资效率不高，有意识的控制非主业的投资。今天投湘村猪，鱼、米、虾不能投多，还是要投一些，对未来供应链更有触达性。不要为了抑制竞争对手而做自己无法掌控的高风险事情，我们不会为了大而大（收购）。充分考虑到市场宏观环境和自己的财力，肯定不会做定增。战略轩松总为主，李国执行，AB角。只有强与强的竞争，才有更有价值的市场。
原来每年20%的线性增长，能否成为转型点，当然也希望利润同店增长。所有高层都是成本思维，让他们烧一烧，他们一烧完不对就会停，放与收。门店管理、线上线下一体化、中台交互的能力，可以与更多区域型企业合作。以前是外置式创新，由云创来承担；现在是内置式创新，自己承担。二战区可以做一些新型店，福建马上升级3.0版。
合伙人模式：多分钱才是模式，少分钱就是悖论，所以要创造价值。
Q：我们在商品供应链都没问题，您对流量的变化是否会做一些新的合作？年轻人的流量到底在哪里，KOL引流价值。会否考虑找平台型合作伙伴，形成整合与导流？
A：线上线下联动，我们以前是沉淀会员，不是互动会员。第一波拉新，最低成本，循环拉新，激活。主城和边城，把进口商品卖到低线城市有消费能力的客群去。整体物流系统是同步。不需要通过砸钱式，提高品质和服务，做增量经济，压力测试，更看重团队的协同性。
Q：从老mini店到新的店+仓，如何思考的？
A：我们天生是线下店，从大店到小店，一开始做有个思想重构的过程。关注客户的体验、关注服务的宽度，做宽度做好，用最低成本最做佳宽度。用点状的试点，早期成本会员，但跑通后速度会远远快于竞争对手，现在不敢说跑出来，只是在走正确的路。（1）团队有信心；（2）客户调研很细；（3）数据支撑。讲这么多年的数字化，流程化，达人营销完全可以裂变出来社区团购，店（有店就有庙），今天还是很开放。
你们最关注财务问题：可以用原来常态化双20%的去思考，但有没有可能同店增长会远超预期，远程店的结构性调整。我们没有和资本对赌的压力，母体卖场会保持良性增长，如果结构性调整继续，店仓合一，会很好；mini店如果交互式会员能集成，就可以导入新东西，包括YH金融，成为生活服务平台，聚焦品质。整体可控。
下一步YH不会对云创进行增资了。在线业务还会给彩食鲜带来增量流量。
千万不要误会，YH不创新，甚至可能会更激进，但会讲究效率，会依托数据和能力来做创新，会比原来快得多。其他大的预见亏损性的东西没有，自媒体不断断章取义（投诚阿里谣言）。中国不应该站队，不应该二选一，商业是通过竞争与合作来促进，不是非黑即白。
沉下心做服务、品质、基础数据，在线是运营提要求、科技来解决。这一轮会把小型mini店全部改造，同步启动门店扩张，大店做试点二代店，建会员体验中心店，往服务类走不变。
没有新经济与能力，怎么做未来，坚定不移走这条路。放2－3个省区试点，再快速延展。
Q：生鲜体验来讲，去超市频率在减少，公司线上能力打造？最大容忍的代价是多少？
A：时代给消费者提供了这个线上线下需求，YH一直是想做、没法做，现在是YH和云创两边都同步做，相互学习，现在来看做线上不太难。竞争不是你们所想的每个城都是上海、北京、福州，这些可能会贵，但中国城市很宽，我们在低线城市获客成本会更低，还是计划3年再开1000家卖场。供应链能提高，人事效率就会提高。多省联动、城乡结合，1233打通全球供应链。这一波如果没有做系统转化，烧钱白烧了，现在是我们具备基础服务能力、延展构建能力。
团队的信心，客户的需求，认知和数据。首先要让团队坚定信心，每个人都有精准管理的能力和信心。开业就解决拉新的问题。总有一个试错期。
Q：大店的发展战略？
A：福州这几年创新止步了，云创、朴朴，北京有点停滞。零售是系统，从供应链人员管理，获取资源的成本要素，增量的成本价值，规模效应。未来人工算法把标准产品，价值标准提升，未来技术还是很重要的，技术与运营互补更有效率。
购物中心和社区中心，近的到家，大卖场取精不取多，立体式服务。转租会调，增量协同，体验经济、交互经济会更多，人们一定会去购物中心和商场，能否通过数字化和交互式营销，吸引客户到店体验。
Q：存货和周转，现金流下降？
A：今天周转增加与商品宽度拉宽、做创新业务增加有关，效率没起来。
Q：2个局部区域，福建和重庆的竞争趋势，大店业务趋势？
A：大店都比较饱和了，特别是物业资源，但立体来看讲整体渗透率。增量一个是地级市和县城，二是到家服务的多样性，比如福州未来接入到家。谊品在重庆开了不少，mini店和小型店，有些效果不是很好，我们做转型，存量中间做增量，我们有深厚的造血能力。福州大店客流下降、客单价持平，mini店因为贡献收入，福州总收入没减；如果mini做在线，就是比成本、效率和品质，不管是尾货成本还是到家时间效率，我们优于竞争对手。如果讲得更系统化、立体化，会提高产出率。
明年重心抓供应链，李国做，轩松总协助。还有广东地区，百佳去年赚几千万，三季度有赔偿。现在重庆、四川、北京、福州、深圳，接下来西安和合肥，主力城市3个模板，落地实施是分布式、分阶段，第一梯队、第二梯队。
188券11个券包，核销率15%，有一部分是品牌厂商承担，有合作，有很多资源的转化和联动。
Q：大店开店计划中，购物中心占比？对中百集团的计划？
A：新开的购物中心与底商门店数之比是55:45，头部品牌商是8-9成项目都是我们做的，还在10%的我们可能也没有选择。新型店中一个仓、一个体验区，延展外部客流，把场景分为多个层级。10-1月开100家，年底新开接近160家，1月可能开20家。
华通银行明年盈利。
Q：自有品牌？
A：厂家能做好的就厂家做，不要什么都做，我们做长尾的。高性价比，盲测。坚持源头，品质和品牌的高性价比。以前没有经过战区供应链的联动与探讨，采购老总会与战区总全面联动（以前没有），没有联动就会内耗。
Q：70亿短期借款？
A：资金万达，还有转化一些给金融板块；贷款不是因为缺钱，贷款利率比基准更低。商品结构转型，贷款不是因为现金流的问题，是在转化。
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