PMP认证考试答题应试技巧
（一）引论
1、看到优先级，选项目组合；看到企业战略，选项目组合；看到依赖关系、提高管理效率，选项目集；
2、项目成功：目标实现+客户满意；
3、战略计划：做什么，由高层决定；项目：怎么做，项目经理引导；
4、看到全部项目资源、最佳实践和管理方法、项目审计（项目后评估），选 PMO；
5、审计目的：总结经验教训；审计对象：过程、方针、计划（务虚）；检查对象：可交付成果（务实）；
6、看到接受项目成果，选运营部门；看到提供项目支持，选职能部门；
7、项目经理主要干什么：沟通和协调，协调通过沟通实现；
8、看到客观存在、暂时无法改变、PM 不能改变的，选事业环境因素； 看到组织内部、对项目有利、可以选择的，选组织过程资产；
（二）项目生命周期与组织
1、不同项目，阶段不同；
2、阶段不等于过程组，每个阶段都要重复 5 个过程组；
3、看到风险最大，选启动；看到风险影响最大，选收尾；
4、没有 CCB，则先成立 CCB；
5、看到组织权力最大，选项目型；看到组织权力最小，选职能型；
（三） 单个项目的项目管理过程
1、看到正式批准，选章程；
2、看到项目和产品详细描述，选范围说明书；
3、改变现实符合计划：纠正措施；改变计划符合现实：应急措施；偏差很小，监控而不行动；
（四）整合
1、看到 SOW 后做什么，选章程；看到章程依据，选 SOW；
2、看到商业论证、选章程；
3、看到计划更新，选实体/综合计划； 实体计划：进度基准、成本绩效基准、范围基准；综合计划：项目管理计划、人力资源计划、沟通管理计划；其他为程序计划（不更新），共 13 个计划，3 个 标准。
4、纠正措施：针对进度与成本；缺陷补救：针对质量问题；
5、看到可交付成果，一定选择可验证；
6、看到变更请求，必须是书面；
7、绩效报告：正式提交给干系人以反映项目情况；
8、工作授权系统：强调时间和顺序；
9、变更流程：书面申请—分析影响—提交 CCB 批准—管理变更；
10、配置管理系统：管理已批准的变更；识别—记录—核实与审计；
11、看到变更控制会，要选择记录（变更日志）；
12、看到项目收尾/行政收尾，要先外再内；（先移交产品，再总结经验教训）
13、看到完工报告，选收尾。
（五）范围
1、收集需求的技术：
看到人数众多，选调研问卷； 看到创意分类，选亲和图； 看到匿名、达成一致，选德尔菲； 看到畅所欲言，选头脑风暴； 看到跨职能，选引导式； 看到一对多，选焦点小组； 看到一对一，选访谈；
2、看到可交付成果，选范围说明书或质量控制；
3、WBS 跟资源无关；
4、看到项目总范围，选 WBS 词典；
5、看到可交付成果的正式验收，选核实范围；
6、核实范围不通过，对比范围说明书或基准；
7、核实范围不通过原因：定义范围不明确、干系人未参与；
（六）时间
1、看到分解，选 WBS 或定义活动；
2、看到时间不够，选对关键路径赶工；
3、看到资源不够，选资源平衡；
4、估算活动资源工具：
看到无依据，选专家判断；
看到没有合理数据，选自下而上；
5、RBS 只跟资源有关； 看到渐进明细，选原型； 看到无法表达需求，选观察；
6、提前量：-；滞后量：+；
7、看到资源什么时候能用多久，选资源日历；
8、看到增加缓冲时间，选关键链法；看到增加资源加快进度，选进度压缩（首选：赶工）；
9、看到资源曲线平滑、保持资源的最大效用，选资源平衡；
10、看到向管理层汇报，选横道图（甘特图）；
（七）成本
1、看到总预算，选成本基准+管理储备； 看到成本基准，不考虑管理储备；
2、看到人工、材料、外包，选直接成本；看到费用、保险、财务、水电，选间接成本；
3 、看到管理储备，与挣值无关；
4、PV=BAC：完工时间到；EV=BAC：项目完成；
5、PV=BSWS；AC=ACWP；EV=BSWP；
6、SV=EV-PV；CV=EV-AC；SPI=EV/PV；CPI=EV/AC；
7、看到 SPI 和 CPI 都大于 1，项目正常，非常好；看到 SPI 和 CPI 都小于 1，项目出问题，需要找原因；
8、万金油公式：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，先算出 CPI，再计算 EAC；
（八）质量
1、质量是为了满足预定要求，切记不要镀金！；
2、看到标准，选质量规划；
3、看到过程改进，选质量保证（QA）；
4、看到可交付成果，选质量控制（QC）；
5、看到客户满意，选符合要求和适合使用（需求性、适用性）；
6、看到质量大部分责任，选管理层；
7、看到培训、设备、检查、测试，选一致性成本； 看到返工、废品、责任、保修，选非一致性成本；
8、规划质量工具：
9、 六西格玛：零缺陷；JIT：零库存； 戴明：持续改进（PDCA）； 朱兰：适用性； 克劳斯比：需求性；
10、看到识别增值活动，选过程改进计划；
看到潜在问题、逻辑关系，选流程图； 看到样本、频率，选统计抽样； 看到统计方法、影响，选实验设计； 看到过程是否稳定、上下限，选控制图；
11、看到核实与已执行，选质量核对表；
12、看到质量监督，选质量保证部门；
13、看到独立结构化审查、最佳实践、经验教训，选质量审计；
14、控制质量工具：
15、首选答案：更新风险登记册（每个过程都会更新，更新内容不一样），注意风险登记册是一张大表，每 次更新表中的部分内容。
（九） 人力
1、RAM、RACI 跟时间无关；
2、看到对资源、决策有签字审批权力，选职权；
3、预分派 3 种情况：承诺、特定技能、章程约束；
4、看到不同工作地点、强调沟通，选虚拟团队； 看到两个变量，选散点图； 看到未来趋势变化，选趋势图； 看到先改进什么，选帕累托图； 看到发生次数，选直方图； 看到是否失控、改进效果，选控制图； 看到根本原因，选因果图（鱼骨图、石川图）；
5、看到团队文化、团队协作，选建设团队；
6、看到软技能，要选择利用人际关系处理；
7、团队建设阶段：
8、看到作战办公室，选集中办公；
9、看到冲突，选管理团队；
10、冲突管理：
最优：面对、最差：强制； 看到备选方案，选面对/解决； 看到达成一致，选合作； 看到你就这样做，不用再说，选强制； 看到那就按你说的办吧，选妥协； 看到下次再说、先这样吧，选撤退/回避；
看到依靠、高效，选成熟； 看到开始信任，选规范； 看到冲突，选震荡； 看到有防卫心理，选形成
11、看到谁、什么时间、解决什么问题，选问题日志；
（十） 沟通
1、主要针对外部；
2、干系人管理策略：权力/利益、权力/影响；
3、看到敏感信息，选择干系人管理策略（不放入干系人登 记册）；
4、看到沟通的最大影响，选组织机构；
5、沟通渠道：N(N-1)/2；
6、看到信息有效性，选反馈；
7、看到一份过去、现在、将来的文档，选绩效报告；
8、看到对问题统一认识，选问题日志；
9、看到干系人不满意，选管理干系人期望；
（十一）风险
1、看到如何管理风险，选规划风险；
2、看到识别和记录，选识别风险；
3、看到优先级和排序、打分，选定性分析；
4、看到敏感性、EMV、决策树、蒙特卡洛，选定量分析；
5、看到风险应对责任人，选规划风险应对；
6、看到再评估、残余、次生风险，选监控风险；
7、 看到已知风险，选应对措施； 看到未知风险，选管理储备；（风险已经发生）
8、 应对策略：
看到延长进度、缩小范围，选回避； 看到第三方，选转移；看到概率和影响减低，选减轻； 看到不能消除，选接受（消极接受）；
看到机会，选开拓； 看到收益第三方，选分享； 看到机会概率提高，选提高； 看到何乐而不为，选接受（积极接受）；
9、同一风险，定性只做一次，定量可做多次（通过风险再评估）；
10、看到风险应对的有效性，选风险审计；
（十二）采购
1、看到自制外购分析、合同类型、采购 SOW、采购文件、供方选择标准，选规划采购；
2、看到投标人会议、建议书、广告、因特网，选实施采购；
3、看到合同分歧、争议，选管理采购；
4、看到结束合同，选结束采购；
5、合同类型：买方最好：FFP；卖方最好：CPFF；
6、看到范围定义明确，选总价合同；看到范围不清晰，选成本补偿合同；
7、看到短期、没有 SOW、临时聘请专家，选供料合同；
8、看到需要先给供应商提供什么，选采购 SOW；
9、看到对采购的清楚理解，选投标人会议；
10、看到 RFI、RFP，选采购文件；
11、看到争议，首选谈判协商；
12、看到采购经验教训，选采购审计； 看到采购/合同终止，选正式书面通知；
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