任正非自嘲说:我不懂技术、不懂财务、不懂管理,我就是一个形式上的管理者!唯一做的就是在大家商定好的文件上签字。但为什么“什么都不懂”的任正非能打造一个令全球瞩目的企业,任正非曾有过坦诚的回答。
他说:21世纪最贵的就是人才,有人才才有未来。”为了吸引人才,华为是各种砸钱。任正非说:“只要钱给到位,不是人才也变人才。钱分好了,管理的一大半问题就解决了”
马云也曾说:人才离开两个原因,一是钱没给到位,二是受委屈了,对很多人来说,钱到位了受点委屈也可以。
公司发展到一定阶段之后
能力强的员工就会离职
因为他看不惯公司一些做法
辞职以后也很快就会找到好工作
能力差的员工却留着不走
因为辞职以后也找不到工作
在公司时间久了就变成了中高层
这种现象叫死海效应
最终结果就是淘汰能力强的,留下能力弱的
老板破产,企业倒闭,所以要设置合适的薪酬机制
因此任正非特别注重“分钱”这件事,尤其是薪酬7大死局,他绝不碰,因为中了一个,你的公司离倒闭不远了(建议点赞收藏转发)
一、打破底薪+提成死局的业务员激励薪酬
错误的设计:公司业务员底薪3000,提成6%,这种薪酬只会腐蚀员工的积极性。
正确的设计:直接把月薪提升到5000
将月薪提升为5000,分为无责底薪2000,和有责底薪3000,
无责底薪人人可得,有责底薪与绩效个挂钩,分为月度目标.上下旬目标.和周目标
完成整月目标得1000
完成上下半个月目标各得500
完成一个周目标得250
没完成的阶段则没有,让员工随时保持危机感
整月业绩完成100%提成升为10%
公司每月拿出6000作为冠军奖励,冠军3千,冠军父母3千
合理的薪酬机制让薪资发到员工的心里去
打破让企业涉险,让老板涉险的财务经理的固定薪酬
很多老板忽略了财务的重要性,尤其是企业达到一定规模后,老板一定要懂用财务数据来经营企业,定战略。
但给财务经理固定的高年薪,还不考核,那无疑是让企业风险常在,一不小心老板都有可能进去。
正确的设计是:
基本工资+绩效工资+利润分红
1、基本工资、绩效工资分五级:
第一级:基本工资4500+绩效工资3000,考核指标:财务管理与税务统筹
第二级:基本5000+绩效3500,考核指标:资金运作风险控制与投融资
第三级:基本5500+绩效4000,考核指标:财务团队建设与人才培养
第四级:基本6000+绩效4500,考核指标:预算体系建设与成本控制
第五级:基本7000+绩效5000,考核指标:财务系统及流程建设
2、利润分红:按年度总利润的1%分红。
3、例如总产值7千万,利润比例20%,总利润为1400万,分红拿14万,但是:总利润达不到70%则无分红
4、
5、三、拒绝让高管旱涝保收的高固定薪酬
6、某公司招了一个营销总监,对方开价月薪20万,有的老板可能会直接给,但是万一是个水货,那钱岂不是打水漂了
7、
8、正确的设计方法:
9、把20万分成固定工资8万,效益工资12万
10、再把固定工资的8万分成考勤工资3万,绩效工资5万
11、
12、重点设计效益工资的12万与4个指标挂钩:
13、1、完成业绩100万,每增加2万奖2000,少2万减1000
14、2、开发新市场5家,加1个奖1000,少1个减500
15、3、培养人才4名,加1名奖励3000,少1名减1500
16、4、员工流失率,没流失奖2000,流失1名减4000
17、
18、需要说明:每个企业业务板块不同,考核的指标不同,所以需要结合自己企业的考核指标设定。
19、
20、但是:光靠薪酬是无法吸引留住人才的,优秀的企业除了有激励的薪酬外,还要有:
21、1、工作分析:明确员工权责利,避免相互踢皮球,实现事事有人做
22、2、招聘管理:科学有效地选拔合适企业的人才
23、3、绩效考核:提高员工效率,要什么就考核什么,考核什么就得到什么
24、4、培训管理:提升员工的综合能力及岗位胜任力
25、5、目标达成:让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担
26、6、组织架构:解决员工位置问题,给人才提供宽阔平台
薪酬不对老板劳累,激励不对奖励白费。老板愿分钱是格局,会分钱才是智慧。
下方链接的《薪酬管理三册书》里面还有更多薪酬设计的实操方法和案例详解:
1、高管薪酬:把固定薪酬变成激励薪酬。
2、团队PK薪酬:鲶鱼效应,让团队在竞争中不断挑战高目标。
3、营销团队薪酬:薪酬、绩效、晋升三位一体,打造狼性团队。
4、技术团队薪酬:独立核算,让技术成果与效益直接挂钩。
5、职能部门薪酬:五级工资制,财务也能创造经济效益。
不到一顿饭的钱,打造出属于自己的薪酬模式,只要你能学会其中一个,你会发现员工拼命干,企业利润直线上升
薪酬管理三册书
任正非在一次采访说道:公司要想成功,必须要干掉小白兔这种类型的员工!(下面详细讲解到各种激励员工,打造狼性团队的薪酬方案)
问:什么是小白兔员工?
答:人缘好、态度好、按时上班、经常“假加班”,这种人很可怕,因为他什么都好,就是没有结果。
如果你不狠心弄掉他,慢慢地,他就会长成大白兔,还给你生一窝小白兔。再过不久,他们就成了经理、总监或者店长,最终整个公司都是老好人,都没有结果。
这就如同--死海效应,能力强的员工离职、跳槽,能力差的员工留着不走,慢慢他们就成了中高层,好员工像死海的水一样蒸发掉,只留下差员工,如同死海一般,这现象叫死海效应。
请问:老板!你希望你公司都是这样的员工吗?
任正非:这样的员工只会拖垮公司,如何打破这种局面?最有效最直接的就是从薪酬体系入手,设计激励人性,打造狼性团队的薪酬绩效以及严格的淘汰机制。
一、打破只会腐蚀员工积极性、养小白兔的“底薪+提成”
很多公司给销售员是固定的底薪3000,提成6%。这种薪酬是绝对吸引不了人才也留不住人才的。
要改变:
直接把底薪涨到7000元,但是要划分:
无责底薪3000元,与考勤挂钩
有责底薪4000元,与绩效挂钩
把绩效分为:周目标、上下旬目标与月度目标
完成周目标得500
完成上下旬目标得500
完成月度目标得1000
特别说明:
1、绩效部分没完成的阶段就没有
2、如果员工整月绩效100%达标,则提成升为8%
3、如果员工整月绩效低于60%,且联连续2个月低于60%,则启动淘汰机制(下面有设计方案)
4、公司每月拿出4000作为冠军奖,奖励冠军父母2000,奖励冠军2000(父母的钱会直接由公司打给父母)
二、打破管理层固定的底薪+提成
很多公司给销售经理底薪1万提成6%,总监底薪1.5万提成8%,这样的设计,工资就是成本,原因有三个:
1、没有考核指标,只要有业绩就有提成,员工没压力,业绩看心情
2、没有带团队利益,新人起不了
3、没有设定目标,管理层旱涝保收
4、没有降级和淘汰指标,没业绩,那就只拿高底薪也不错,公司就会出现一堆靠底薪生活的人
要改变:
1、设计降级指标,经理两个月业绩没有完成20万则降级,总监一个季度团队业绩没有完成80万则降级
2、设计升级指标,经理单个月业绩超过40万则升为储备总监,提成变成8%
3、总监的薪酬结构变成,底薪+个人提成+团队提成+超产奖:完成公司年度目标,再奖励5%分红
重要说明:同时导入《三级九岗薪酬》
三级分:业务员、经理、总监
九岗份:实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监,总监、高级总监
薪酬组成部分:基本工资+绩效工资+个人提成+团队提成
如图4,底薪和绩效工资及提成根据行业、自己量本利平衡来设计。
其重点是:
经理拿团队实习业务8%提成、拿业务员6%,拿高级业务员4%提成。
总监拿团队业绩2%
只有这样总监才能激发经理,经理才能激发员工。形成闭环激励
但是!
只有奖励没有淘汰机制肯定是不行的,所以在《三级九岗薪酬》中加入晋升与淘汰的标准设计:
1、实习业务员底薪2000提成10%,2个月完成4万业绩晋升为初级业务员,没有完成4万则淘汰
2、业务员底薪3000提成12%,2个月完成8万晋升为高级业务员,3个月累计个人业绩低于4万就降级
3、高级业务员底薪3000提成14%,2个月完成10万晋升为主管,3个月累计个人业绩低于6万就降级
总结:管理无非奖惩二字,好的薪酬是让有想法又有能力的人兴奋、同时带动有能力但没什么想法的人,让优秀的人富起来,让懒惰的人慌起来,最后淘汰既没能力又没想法的人。
薪酬设计不妥,发的就是利润
加薪没有标准,加的就是贪婪
但是:光靠薪酬是无法吸引留住人才的,优秀的企业除了有激励的薪酬外,还要有:
1、工作分析系统:明确员工权责利,避免相互踢皮球,实现事事有人做
2、招聘管理系统:科学有效地选拔合适企业的人才
3、绩效考核系统:提高员工效率,要什么就考核什么,考核什么就得到什么
4、培训管理系统:提升员工的综合能力及岗位胜任力
5、目标达成系统:让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担
6、组织架构系统:解决员工位置问题,给人才提供宽阔平台
全套的管理系统、涉及到各行各业的
工作分析表(图5)、招聘管理制度(图6)
绩效考核表(图7)、激励薪酬设计(图8)
目标责任书(图9)、培训管理制度(图10)
组织架构图(图11)、晋升标准表(图12)
我都放在下方链接的1000份电子版资料的“管理组织系统工具包”(图13)里了,打开就能使用
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