医院战略计划执行失败常见的七个因素！
一、
缺乏理解执行
常常会因为简单的原因而失败：组织前进的方向并未清晰地转达给所有成员。这一问题有两种表现形式：一是管理者和员工未能理解计划的整体目标或意图，从而偏离了正确的方向;二是管理者和员工未能理解高效实施计划需要他们做出哪些微小的行为变化，从而没能改变其日常套路。
这些问题是一体两面。第一个反映的是缺乏对全局的理解，第二个反映的是缺乏对必要细节的理解。
新的项目和方案通常在设计上都会服务于更大的终端—战略目标、患者需求、增长目标和成本削减的最终目标。但医院高管们在制定或推行实施计划时并不总是会对这些构成更宏大项目的首要事项进行宣传。
很多时候，他们不能给组织成员提供关于环境或意图的信息，要不就是使用一些模糊、定义宽泛的术语进行说明。以致于执行人员对于计划未能充分理解，也就更别提完美执行了。
二、
缺乏认可或投入
有时候，计划未能实施是由于管理者和员工没有完全确定是否需要改变旧的行事方式。他们可能缺乏改变的意愿或欲望，在他们相信新提出的方案可能会增加工作内容和工作量或对他们个人不利的时候尤其如此。
如果一个提高患者满意度的项目要求一线医护人员学校相应的技能，而组织也会因此实施更严格的记分卡制度以评估大家的绩效，那么在员工对此并无热情或者未能完全确信项目的必要性或好处时，该项目就不太可能实施下去。
三、
缺乏能力或生产力
即使意图是好的，如果管理者和员工不具备必要的能力或技能，实施工作也会功亏一篑。
生产力的问题也存在于组织层面。医院高管们往往很重视需要调度多个部门资源的大提案，却忘了事先查明这些部门是否具备足够的能力来处理新增的人力和工时需求。如果缺乏资源，项目的实施也就不太可能成功。
找出和添加所需的资源最好是在项目或项目集实施的最开始阶段完成。太迟进行这项工作往往会带来意料之外的副作用。这项工作要求你尽快带新人进入状态并确保他们能彼此协调工作，顺利融入流程，从而避免发生进度落后的情况。
四、
缺乏一致的目标
项目实施工作的失败有时候是由于关键的人员或团队运用了不同的记分卡、追求彼此不相容或互相冲突的目标。来自不同组织的成员可能都会主张推行最符合自己利益的工作步骤，拒绝不符合自己利益的;
如果没有制定妥协框架或一定的机制来确保大家往相同的方向努力，实施工作就可能会陷入僵局。这是所有跨越不同部门或机构执行提案时的一个常见挑战。
当美国国际地理学会开始进行综合化的多媒体项目(即以相同的发现和故事为基础，推出杂志文章、书籍、电影、有线电视节目、网站和视频游戏)时，刚好遇到了这个问题。
新老媒体的成员彼此冲突;员工形容组织内壁垒森严，各自为政，常常爆发权力之争，从而拖慢了执行的速度。该学会的CEO 因而采取了两个非常明显的步骤对应：他将“协作”定为了计算奖金的最大因素，之后撤除了两个分部的主管，其中一个负责传统媒体，另一个负责数字产品线，但这两人过去一直主动保护和维护自己的分部。多媒体项目的争议很快大幅减少，执行效果得到了显著改观。
医院在战略宣传方面难免会在科室方面存在差异性，无法处理好科室各自为政的现状，当计划无法对自己科室来诊产生明显提升的话，科室主管就会采取不予理会或者不予配合，结果就是造成计划实施过程中部门无法协调进行，自然会导致计划执行进度缓慢甚至停滞。
五、
缺乏对问题的认识
高效的实施要求持续监管和监控，以及不断解决问题。管理者必须把自己“沉浸”到大量的运营细节中，并保持较短的反馈周期。
建立计划实施预警系统，例如使用红黄绿三色对项目进度进行标记也能有所帮助。还有就是定期召开审核会议，鼓励员工一起讨论遇到的困难，这些做法都能助你一臂之力。
六、
对变化的条件缺乏响应
有时候，项目实施失败是由于僵化的执行—尽管内外部环境已经发生了变化，管理者和员工却不愿意舍弃过去制定的计划。他们继续盲目地按照之前定下的步骤开展工作，同时努力让自己相信其前进方向依然是正确的。
很明显，制定应急规划便能解决这个问题，因为它拓宽了项目规划的维度。不过，应急规划方案或备用脚本本身几乎不能保证高效的执行。
当意外情况真的出现时，重要的执行人员必须勇于承认事实，并且据此采取行动。这就提出了两项新的要求：(1) 反复测试执行人员对环境的假设是否通用、有效;(2) 设置采取行动的触发机制。
七、
缺乏纪律
有时候，实施工作有一个不错的开头，但未能一直保持留在正确的轨道上。在取得最初的成功之后，进度慢了下来，重要的任务无人完成。造成这种情况的原因可能有许多：
优先事项不明确或出现变动，提案数量过多，支援和鼓励不到位。管理者和员工面对的待办事项清单不断膨胀，总是变个不停;他们几乎不能完成任何一项安排的工作任务，因为总有另一项重要的任务突然冒出来。优先事项变动的速度之快令人头晕目眩。
有媒体报道，在联想集团第四季度财报沟通会上，联想集团CEO杨元庆指出：联想进入互联网领域不容易成功，互联网企业进入硬件领域同样也不会轻易成功，因为做手机涉及的问题不仅仅是硬件设计与运营。 熟悉中国互联网发展史的人士，不难品出杨元庆隐在此番忠告深处的一丝苦涩，那就是联想进入互联网领域不是“不容易成功”，而是曾经历一次让人不愿回首的失败。 有公开出版物记载，联想当年进军互联网时曾发出这样的豪言：“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的网站。”结果，FM365在2000年推出后，一度名噪一时，但随后跟着互联网产业第一次泡沫破裂而消散，到底时，整个联想公司竟然没有人记得应该为域名续费，结果到期一度被人抢注。
度韶关市乳源瑶族自治县大桥镇高标准农田建设项目施工招标答疑书--度韶关市乳源瑶族自治县大桥镇高标准农田建设项目施工网上提问时间已截止，现对投标人提出的疑问进行答疑回复。本答疑书作为招标文件的一部分，请各投标人仔细阅读本答疑书，认真编制投标文件。有关答疑事项如下：
1、问：请问招标问件P62页项目管理机构组成表李人员除序号1、2、3、4、5外，根据以往项目招文要求需要填写资料员和材料员，造价师是否无需在商务标书里填写，只需要在经济标书后附造价师证即可？
答：造价师只需在经济标书附相关人员信息。
2、问：1、招标文件P17页，10.2.1 中“（7）投标保证缴纳证明（投标人采用投标保证金的，附建设工程交易系统《缴纳投标保证金通知书》页面截图打印件和银行转账单复印件。”，此处表述欠妥，韶关市公共资源交易中心的服务平台上针对保证金的缴纳，还可选择保函及保险的缴纳方式，此处是否改为“（7）投标保证缴纳证明（投标人采用投标保证金的，附建设工程交易系统《缴纳投标保证金通知书》页面截图打印件和银行转账单复印件；采用投标保证担保的，附银行保函复印件；采用投标保证保险的，附电子保单打印件）”更为妥当？
答：改为“投标保证缴纳证明（投标人采用投标保证金的，附建设工程交易系统《缴纳投标保证金通知书》页面截图打印件和银行转账单复印件；采用投标保证担保的，附银行保函复印件；采用投标保证保险的，附电子保单打印件和《韶关市公共资源交易一体化平台保证金缴纳信息》页面截图打印件）。”
3、招标文件P24页，资格评审环节中“（5）拟派项目经理、项目技术负责人、专职安全员的条件是否符合招标文件规定；项目管理机构组成人员的各类证书、证件、证明是否合法、有效、准确；是否擅自修改、遗漏《项目经理任职声明》的实质性内容。”，招标文件中并未提供《项目经理任职声明》，谈何擅自修改？还请给出明确的《项目经理任职声明》格式，供各投标人填写，使之响应不擅自修改和遗漏的实质性要求。
答：《项目经理任职声明》格式详见附件一。
4、因招文P18页10.3.5 经济标书电子文件制作要求、投标人应将经济标书正本的所有内容（已经按招标文件规定签字、盖章）扫描制作成一个PDF格式电子文件，连同《投标总价》（软件版）刻录入不可擦写光盘或复制到U盘，装入信封（信封正面标明投标项目名称、分册名称、投标人名称）后放入经济标书正本。，但招文并未提供造价软件的名称、版本、加密锁编号作出专项说明，是否本项目不要求编制工程量清单计价表和单价分项表，仅需报投标总价及投标函附表？
答：不需要，P17页附加9.10本项目不要求编制工程量清单计价表和单价分项表，仅需报投标总价及投标函附表。大、小写应一致，如大、小写不一致时，以大写报价为准。投标报价金额精确到小数点后二位。原（3）《投标总价》；a．《投标总价》后应附编制人的造价工程师注册证书复印件或打印件（须复印或打印至变更注册栏）；投标人委托造价咨询单位编制《投标总价》的，在该页加盖造价咨询人公章，并在该页后附造价咨询人的营业执照副本复印件（或打印件）。修改为:（3）《投标函》、投标函附表（格式二），删除P24页15.4.3响应性评审环节第（2）、（3）条。
5、问：招文P3-4页“4.1投标人不得存在下列情形之一：”和P10页“2.4.1投标人不得存在下列情形之一：”中的“（15）被“信用中国”网站（网页链接）发布的《法人和非法人组织公共信用信息报告》列为失信惩戒对象的”，现在信用中国网站已经没有了“失信惩戒对象”的查询，而是改成了“严重失信主体名单”的查询。请问是否应该改成“被“信用中国”网站（网页链接）发布的《法人和非法人组织公共信用信息报告》列为严重失信主体名单的”？
答：是的。改为：“被“信用中国”网站（网页链接）发布的《法人和非法人组织公共信用信息报告》列为严重失信主体名单的。”
6、问：1、招文第18页10.2.1中，没有要求提供项目经理任职证明，投标文件格式中也没有提供项目经理任职证明格式，但在第33页资格评审环节第（5）点中，又将“擅自修改、遗漏《项目经理任职声明》实质性内容的”作为否决投标条件，请问如何解决？
答：参考本答疑公告第3点。
本答疑书作为招标文件的一部分，凡招标文件与本答疑书不一致之处，以本答疑书为准。
带来不便，敬请谅解！
招标人：乳源瑶族自治县农业农村局
招标代理机构：广州穗科建设管理有限公司
8月31日
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