构建动静态预算管理体系提升管控水平 作者：出处：《中国总会计师》杂志更新时间： 08月01日
中华咨询高级咨询顾问宋海燕
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，从最初只有计划、协调生产发展的功能，到后来逐渐发展成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，越来越受到企业关注，随着环境的日趋复杂、多变，面对庞大的资产规模及资金流，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，已经成为企业管理者面临的重要问题
尽管许多企业已经实施全面预算管理，但其应用水平仍有较大提升空间，主要表现在：（1）基于战略导向的全面预算管理体系尚未形成；（2）资本支出评价机制有待健全；（3）预算标准化、精细化程度不深；（4）业务计划与财务预算衔接不够；（5）预算管理对经营管控力度不强；（6）信息化支撑水平不高等方面。
因此，建立以战略为引领的全面预算管理体系，有效配置企业资源，促进企业战略目标的实现，对企业的长远发展极为重要。下面，从动、静态两方面论述如何构建全面预算管理体系。
一、构建预算管理的静态保障机制
公司全面预算管理体系建设由责任网络、预算制度与流程、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、预算制度与流程明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。
1．建立责任网络
预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。
（1）预算管理委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；
（2）预算管理工作组由公司各职能部门组成，是公司预算管理的职能机构，负责公司预算的编制和分解下达，分析监控公司预算的执行；
（3）预算编制执行机构包括责任单元的各个层级，是预算的编制机构和执行机构，落实公司各项预算的最终实现。
预算责任网络的构建不仅是预算管理精细化的基础，同时也是“全员”预算管理的具体体现。通过责任网络，企业能够有效调配各种资源，平衡购销、资产管理、资本支出等核心业务流程，最大程度地发挥预算对公司资源的管控作用。
2．设计预算制度与流程
全面预算管理工作的有效实施需要强有力的制度体系和规范的流程为保障。规范的预算管理流程以明确的层级管理、清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程。流程设计将找准业务衔拥悖盐詹慵豆叵担炕棵藕献鳎ü匦率崂碚险铰怨婊⒛勘晟瓒ā⒃に阈纬珊图嗫氐髡芾砉讨械木咛骞ぷ髁鞒蹋俳嬖に愎芾碛肷挠谢诤稀＜?。
自上而下、自下而上的纵向贯通管理过程，增强了公司不同层面、业务及财务间的有效沟通，确保公司预算准确执行。
3．建立评价考核体系
公平、合理的预算考评机制是以全面预算管理指标体系为核心内容，以预算考评管理办法为制度保障，应用预算考评结果实施奖惩，通过维护预算考评管理体系，达到持续改进的目的。见图2。
4．搭建信息平台
针对其建立的包括预算编制、调整、执行、控制等较完整的预算管理体系、结合行业的业务特点，基于HyperionPlanning编制与审批工作流等功能于一体、多情景与多版本调整分析的设计来搭建信息系统平台，使业务与系统相互融合，便于实施编制操作；与ERP核算系统相衔接，便于预算控制。
全面预算管理系统需要建设的主要模块包括：预算组织构建、预算编制、预算执行与控制、预算分析、滚动预测等。通过对以上模块的构建，
全面预算管理信息平台通过预算组织构建、预算编制、预算执行与控制、预算分析、滚动预测等功能模块组，支持从战略规划到监控调整的预算全过程管理，固化预算模型、制度与流程，同时，通过与ERP等其他信息系统的耦合实现财务与业务之间的相互融合，为公司决策层和各级管理层提供适时、高效的信息辅助决策。
二、实现预算动态全过程管理
全面预算管理的动态管控过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：
1．制定战略规划
战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略的具体落实和进一步量化。战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。
2．设定年度目标
公司应围绕中长期总体战略实施规划，以关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至归口管理部门及责任单位，形成年度预算目标。目标设定过程中，重点工作为：
（1）设立目标分解模型。分析和评估各责任单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。
（2）执行目标分解。将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。
3．编制年度预算
基于年度预算目标，各责任单位结合所处的宏观经济发展趋势、产业政策等环境，提出购销、资本支出等业务需求，制定业务计划，经逐级汇总审核及业务优选等工作，最终形成公司年度预算。见图3。
预算形成过程中，重点工作为：
（1）完善预算编制模型。将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。包括建立以业务数据为支撑的成本编制模型，完善成本驱动因素基础数据库；完善资本支出测算、分配模型；为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平等。
（2）加强预算精细化管理。细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。
4．实施监控调整
监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。
监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为：
（1）建立标准化预算管理报告体系。建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。见图4。
（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制。为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。以“规划—预算—预测—规划”为主线，建立规划定期更新、预算定期调整、预测定期滚动的机制，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。
全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，提升企业管控水平。做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效，从而对企业战略进行全方位的支撑
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