序言
前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔、保罗·弗里嘉，通过访谈了75位麦肯锡校友，了解他们如何运用在麦肯锡学到的技巧，帮助他们有效地解决问题，并将这些方法和技巧写成了《麦肯锡意识》。
该书是《麦肯锡方法》的姊妹篇，后者强调的是工作方式、窍门，是洗手的过程，而前者是从思维方式上，已成为一个团队合作、面向客户的、强调改善和结果的解决问题的方法和体系，是洗脑的过程。这也是为什么我要先解读《麦肯锡意识》，然后才解读《麦肯锡方法》的原因。
拉塞尔说过一句让人对这套方法论心旷神怡的话：“我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小了，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？……除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚”。
“洗心”：《麦肯锡传奇》
“洗脑”：《麦肯锡意识》
“洗手”：《麦肯锡方法》
“洗脚”：《麦肯锡工具》
今天我们将从3个维度、7个方面进行深度解析，信息量太大，所以重点分享“如何编制解决方案？如何制作和汇报方案？”两部分内容。
目录
一、分析客户需求
这是解决问题的基本，不能准确明了的界定清楚问题，就没有办法找到问题的根源，更谈不上如何去解决。麦肯锡所倡导的“大胆假设，小心求证”，就是以结果为导向，先假设，再求证。
在没有数据和信息支撑的时候，如何进行假设？ 这就需要有一定的专业知识和前辈的经验，所以，在麦肯锡又有另一条规则叫 “不要重复发明轮子”，意思就是是公司内部进行充分的知识共享。
那如何做到假设的方向明确到位呢？
这里就要用到MECE原则了，MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”，就是指将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。
MECE法则的常用的工具就是逻辑树，逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展，比如我们常用的思维导图，就是一种典型的逻辑树表达工具。
第二是懂得利用前辈经验，不要做重复劳动。如果公司内部的前辈有类似的结构框架，就应该尽量加以利用。
第三，要知道每一位客户都是独一无二的，不能用相同的框架结构去处理不，否则会死得很惨。
每一次界定问题的时候，试着结合MECE原则，再运用逻辑树的工具，这样做出来的内容会比较系统化，看的人容易理解，而且后面的思路也会更清晰。
在问题界定完之后，要设计分析内容，牢记三点：找到关键驱动因素、关注大画面（关注全局）、不要妄想烧干大海。
二、解决方案设计
我们从明确目标、客户访谈、编制方案3个方面进行解读：
（1）明确目标
（2）客户访谈
解决方案设计的重点，是对假设进行小心求证。当我们前期把所有的问题都罗列出来之后，就要对这些问题逐一进行分析，然后得出结果，就是证实或证伪。
首先要准备一个访谈计划：
然后准备一份访谈提纲。在我们准备访谈提纲的时候，可以把自己的思路先理清楚，不至于在向客户提问的时候，没有逻辑，次序混乱；而且可以确保主要问题都能问到。
在构思提纲时，必须考虑两个层次：一、要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚；二、在访谈中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人访谈？
设计访谈提纲时，请注意以下事项：
在访谈之前尽可能多地了解被访者的背景；
访谈应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题；
在决定问哪些问题时，可设个“圈套”，把一些你知道答案的问题包含在内，试探被访者诚实程度和知识面；
写出提纲后，检查最想问的几个问题是否包含；
每一份访谈提纲都应该以所谓的麦肯锡原始问题结尾。问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。
当然，最重要的还是访谈过程：
请参考访谈成功的7个秘诀：
让被访者的上司安排会面；
两个人一起进行访谈；
倾听，不要指导；（问可以自由回答的问题）
复述，复述，复述；
采用旁敲侧击的方式；（对敏感性问题可采用兜圈子的方式侧面询问）
不要问的太多，不要穷追不舍；
采用考伦波的策略（在访问结束后，被访者提防心理放松的时候问你想要得到的特殊问题）
最后，想做好访谈，还有进行知识储备：
（3）编制方案
从分析中得出结论， 采用80/20原则：以大局为重，注意细节会让让人陷入泥塘，另外每天绘制一张图表（每日工作小结，比如客户需求的整理和确认过程、新的灵感和思路；当天工作设想）；不要用事实去迎合你的解决方案。
记住以下两句话：
不要问你的分析对你意味着什么，要问对客户意味着什么；
如果客户无法实施你的战略，那你的分析毫无意义；
如何制作和汇报方案
这一块基本上也是我们项目的最后一个环节。我们的项目做的很成功，很精彩，当最终向客户展示的时候，也要做到万无一失，汇报的好，在客户眼里，项目的成功就会放大甚至翻倍，汇报的不好，他们可能会说，“就那个样吧”，这时候，前面的努力就会白费，就好比你写了一篇满分作文，却把名字写错了一样。
关于汇报，我们从两方面进行描述，报告内容和汇报前的准备工作。
报告内容要做到三点：结构化、电梯法则、一图一事，报告到思路清晰，逻辑严谨，要结构化的呈现出自己的观点。
电梯法则就是说你要明白你的报告的核心内容，如果用一分钟的时间让你把报告的核心内容讲出来，你能做到吗？我们在做报告的时候，应该这样反问自己。
一图一事则是建议你的图要做的简单明了，让客户容易看的懂。用书中的一句话说：图表是传递信息的工具，不是艺术品。
汇报前的准备工作对你汇报的成功率也起到至关重要的作用。我们要明白，汇报只是工具，并不是我们的目的。我们的目的是让客户接受我们的方案并能够执行。所以在汇报前我们要做一些事先沟通和量体裁衣，来增加客户接受我们方案的可能性。
（1）结构化你的汇报方案
结构清晰： 用坚实的结构支撑你的观点； MECE用得好．就会佣有一份结构清晰的MECE报告；
简单为妙：一张图表只包含一条倌息
电梯测试： 没有通过电梯测试，就不和任何人讨论
小提示：
不要用事实去迎合你的解决方案。很多人都会犯这样的错误，包括我自己，有时候我们写报告的时候，会根据自己的感想和经验把结论写出来，但这个结论其实可能根本不是事实，我们需要通过数据来进行证实或证伪。
大部分时候，因为“寻找事实去迎合你的解决方案”的私心，我们通常只是去证实，并不会去证伪，这样只会离事实越来越远。
（2）让客户接受你的方案
分享两种途经，事先沟通和量体裁衣。就是在汇报前跟决策者见面沟通，尽量让决策者们能达成共识，接受我们的方案。量体裁衣也是要事先沟通，根据各部门决策者的意见，对我们的报告进行修改和调整。这样做的好处也是为了让客户尽可能的接受我们的方案。
在陈述报告前先向客户汇报我们的发现，比如走访各部门，一对一沟通，并在递交报告前（或后），根据客户意见适时训整报告内容，正式汇报前，还要了解一些客户偏好，学习客户的语言，如他们的工作习惯、行话等。
预先沟通： 在陈述报告前先向客户汇报你的发现走访各部门，一对一沟通， 与决策者沟通结果
屋体裁衣： 在递交报告前，根据客户意见适时训整报告内容， 了解客户偏好，学习客户的语言、思路、行话等
一个方案或一份报告，无论你做的如何出色，你的客户不接受，它依然没有价值，所以，让接受我们的方案只是第一目标，更有价值的目标是又要让接受并执行方案，而不是把方案束之高阁。
其他
（1）团队管理（上）
（2）团队管理（下）
（3）客户管理
（4）自我管理
（5）18个经典技巧（上）
（5）18个经典技巧（下）
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